Файл: Проектирование организации(Типы структур управления).pdf

Определение нормативной трудоемкости функциональной управленческой деятельности, связанной с разработкой документов, осуществляется на основе оперограмм и соответствующего расчета нормативной трудоемкости операций, связанных с обработкой информации и оформлением документов.

Нормативная трудоемкость решения организационных вопросов определяется прямым счетом по структуре и продолжительности затрат рабочего времени для решения этих организационных вопросов.

В связи с тем, что нормы трудоемкости (времени) функциональной управленческой деятельности отсутствуют (за исключением норм канцелярского и технического характера, связанных с делопроизводством и размножением документов), поэтому трудоемкость разработки документов функциональной управленческой деятельности может быть определена двумя способами: расчетным способом на основе знаний и опыта оргпроектировщиков или на основе статистических данных, полученных в результате анкетного опроса работников действующих систем управления. Наиболее достоверным и реализуемым является расчетный метод определения трудоемкости [21].

Это обусловлено следующими факторами: подобных, аналогичных и вообще одинаковых по всем параметрам систем управления практически не существует - индивидуальные способности реального управленческого персонала различных систем управления объективно существенно различаются (вследствие уникальности человека) и потому не поддаются статистической обработке. Как показывает практика проведения подобной работы, сами работники затрудняются или вообще не могут достоверно ответить на вопросы анкеты вследствие того, что не ведут подобной статистики, а также в результате несовпадения условий выполнения одних и тех же типов документов в различные периоды времени.

Использование статистических данных на основе проведения анкетного опроса осуществляется с соблюдением следующих требований:

- анкетирование проводится по рабочим местам, существующим и занятым в системе управления (по вакантным позициям опрос не проводится);

- анкетирование проводится только в разрезе документов суммарно по всем операциям, осуществляемым именно на данном рабочем месте. Соответственно по документам, разрабатываемым на различных рабочих местах в системе управления, производится суммирование затрат на каждый документ;

- расчет статистических норм трудоемкости осуществляется как средневзвешенные показатели. При этом можно вводить различные поправочные коэффициенты, отражающие компетентность экспертов (работников системы управления) в зависимости от возраста и стажа профессиональной деятельности [8].

Для расчета численности функционального управленческого персонала по должностным позициям и соответственно формирования структуры функциональных подразделений системы управления необходимо в матрицу оперограмм по всем документам и по всем должностным позициям занести трудоемкость операций и рассчитать суммарную трудоемкость по каждой должностной позиции.

После определения численности функциональных подсистем с учетом указанных ранее принципов осуществляется формирование структурных подразделений и соответственно определяется их состав и наименование, наиболее точно отражающее специфическую сущность управленческой деятельности данного подразделения. Если расчетная численность соответствующих структурных функциональных подразделений получается менее трех человек, то данное структурное подразделение объединяется с другим функционально близким однородным подразделением.

Полученный состав функциональных структурных подразделений предварительно формируется по соответствующим интегральным функциональным подсистемам. В зависимости от численности управленческого персонала функциональных подразделений разрабатываются структура этих подразделений и соответствующее штатное расписание [14].

Глава 2. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия – ТОО МЦ «Интертич»

2.1. Общая характеристика, миссия создаваемого предприятия

ТОО МЦ «Интертич» будет осуществлять свою деятельность в сфере медицинских услуг для платных и застрахованных пациентов по следующим направлениям:

- аллергология;

- травматология;

- оториноларингология;

- анализы;

- массаж;

- УЗИ - диагностика;

- аудиограмма;

- маммология;

- урология;

- беременность и роды и др. [30].

Миссия ТОО МЦ «Интертич» - максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов путем оказания медицинских услуг и страхования, индивидуального и чуткого подхода высококвалифицированных врачей к каждому пациенту при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Миссией ТОО МЦ «Интертич» является закрепление позиции лидера на рынке медицинских и страховых услуг путем формирования и реализации конкурентных преимуществ на основе высокотехнологичной и клиентоориентированной системы управления, профессиональной и мотивированной команды профессионалов, достижения высочайшего уровня управления и социальной ответственности перед обществом.

В целях следования миссии организация осуществляет деятельность по решению следующих задач:

1) постоянно увеличивать перечень оказываемых услуг;

2) установить приемлемые цены на все виды оказываемых услуг;

3) проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей;

4) повысить квалификацию работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами;

5) открытие новых филиалов и оснастить их оборудованием.

Система ценностей организации включает в себя:

- достижение повышения качества медицинских услуг;

- профессионализм;

- пациент в центре внимания;

- ответственность;

- инновации;

- милосердие;

- уважение;

- прозрачность

- коллегиальность [30].

2.2. Анализ внешней среды

В целях оценки конкурентных преимуществ, а также выявления слабых сторон и угроз, составим матрицу SWOT – анализа ТОО МЦ «Интертич».

Таблица 2.2.1

Матрица SWOT - анализа

Таким образом, положительные и слабые стороны компании, которые были обозначены в ходе проведенного анализа, дают возможность спланировать необходимые изменения, слабые стороны необходимо по возможности минимизировать, базируясь, прежде всего на имеющихся сильных сторонах. Поддержка сильных сторон, усиление позиции в области торговли, позволит не только улучшить имидж ТОО МЦ «Интертич» в будущем, но и увеличить количество клиентов, а, следовательно, и позволит увеличить потенциальную прибыль в будущем.

Оперативное руководство и стратегическое планирование позволят избежать возникающих угроз и использовать все возможности, появляющиеся во внешнем окружении. Исходя из анализа можно сформировать стратегию деятельности, т.е. долгосрочный план по достижению определенных целей в будущем, основываясь на данных STEP – анализа (Таблица 2.2.2).

Таблица 2.2.2

STEP-анализ деятельности ТОО МЦ «Интертич»

Таким образом, экономические и социальные факторы для ТОО МЦ «Интертич» имеют важное значение.

Основными конкурентами ТОО МЦ «Интертич» являются: Медицинский центр «Доверие», Клиника «Дару», Центр «Шипагер – С». Факторы, которые определяют позицию ТОО МЦ «Интертич» на рынке среди конкурентов, представлены в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3

Конкурентные позиции ТОО МЦ «Интертич» и его конкурентов

Таким образом, на основе данного анализа можно сделать вывод, что ТОО МЦ «Интертич» имеет хорошие конкурентные позиции на рынке медицинских услуг, но тем не менее находится не слишком впереди от основных конкурентов.

Проанализируем конкурентов ТОО МЦ «Интертич», путём проведения БКГ анализа.

Матрицу БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Хендерсен в начале семидесятых годов прошлого века с целью проанализировать актуальность продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли (Таблица 2.2.4).

Таблица 2.2.4

Данные для построения матрицы БКГ

Темпы роста рассчитываются как отношение объема реализации настоящего года к предыдущему. Конкурентом ТОО МЦ «Интертич» является Клиника «Дару». Конкурентом «Дару» является Центр «Доверие». Конкурентом «Доверия» является Центр «Шипагер – С». Относительная доля рынка рассчитывается как отношение доли рынка фирмы к доле рынка конкурента. Доля продукции в общем объеме реализации рассчитывается как отношение объема продаж одного бренда ко всему объему реализации. Матрица БКГ представлена на рисунке 2.2.1.

Рисунок 2.2.1 – Матрица БКГ (синий – «Интертич», красный – «Доверие», зеленый – «Дару», фиолетовый – «Шипагер – С»).

«Шипагер – С» относится к «Трудным детям», это значит, что к ним нужно прикладывать больше усилий, вкладывать больше денег, или вообще удалять с рынка.

«Интертич» относится к «Звездам» это значит что она лидер на рынке и у нее все благополучно.

«Дару» и «Доверие» относятся к «Собакам» приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).