Файл: Особенности политики мотивации персонала корпорации ( Система мотивации труда сотрудников: понятие, формы и виды ).pdf

Источник: [15, с. 23].

Единое рабочее место означает, что весь персонал отдела или подразделения, включая руководителя, трудятся в одном помещении. Причем столы располагают таким образом, чтобы коллеги работали лицом к лицу.

Японская система мотивации в целом направлена на сплочение коллектива, укрепление позитивного настроя и усиление связи работника с компанией.

Рассмотрим американскую модель мотивации персонала.

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей.

В 1960-х годах в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала [10, с. 79].

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

• медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;
• курсы повышения квалификации;
• бесплатные обеды;
• корпоративные праздники;
• совместные поездки [17, с. 325].

Система мотивации персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы [21, с. 215].

Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы [21, с. 217].

Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

• мобильность сотрудников внутри компании;
• сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;
• отсутствие промежуточных уровней управления;
• повышение качества работы и производительности труда;
• экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции [17, с. 76].

Рассмотрим французскую модель мотивации персонала.

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза – всего 35 часов [5, с. 32].

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов – не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для французов является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать [15, с. 36].

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен – обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

• • «вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и – главное – эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег;
  • четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда;
  • применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж [27, с. 57].

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

Рассмотрим британскую модель мотивации персонала.

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании [12, с. 88].

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты – на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда [15, с. 45].

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Обратимся к немецкой модели мотивации персонала.

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник – это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Современная немецкая экономическая модель основана на идее, что далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка. Поэтому государство создает социальное рыночное хозяйство, его цель – создать равные условия жизни для всех жителей страны [21, с. 311].

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

Основа материальной мотивации в Нидерландах – льготы и компенсации. Например, если сотруднику нужно посетить врача или отлучиться в банка, наниматель предоставит пару часов рабочего времени для решения личных вопросов – и заплатит за это время в полном объеме. А если сотрудник остается на больничном дольше трех месяцев, ему полагается компенсация в виде дополнительного дня к оплачиваемому отпуску [17, с. 401].

Обратимся к шведской модели мотивации.

Согласно опросам, в рейтинге приоритетов жителей Швеции на первом месте находятся дружеские связи, партнерство и доброжелательные коллеги. На втором – интересная работа. А вот размер заработной платы шведы отодвинули на седьмую позицию.

Проблемами достойной оплаты труда серьезно занимаются профсоюзы Швеции. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах: равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой [13, с. 48].

Солидарная система оплаты труда призвана решить комплекс целевых задач:

• стимулировать обновления оборудования и внедрение на производстве технологических ноу-хау;
• обеспечить социальную поддержку незащищенных слоев населения;
• поддержать дух здоровой рыночной конкуренции;
• соблюдать принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании [17, с. 218].

Активность профсоюзов Швеции не позволяет владельцам компаний с низкой прибылью занижать зарплаты сотрудников. Наниматели обязаны платить за труд на уровне, зафиксированном в коллективных трудовых договорах отраслевого уровня. Жесткая позиция шведских профсоюзов относительно солидарной заработной платы помогает повысить рентабельность предприятий. Ведь чтобы не обанкротиться, владельцы предприятий вынуждены модернизировать производство [15, с. 81].

Принцип сокращения разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми специалистами реализуется в виде системы одноуровневого повышения оплаты труда. Это способствует усреднению размера зарплат, когда минимальные зарплаты повышаются, а максимальные – сдерживаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы стараются включить пункт об ускорении роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Подобная политика направлена на развитие высококвалифицированных специалистов во всех сферах экономики [21, с. 467].

Таким образом, нами были рассмотрены основные модели мотивации сотрудников корпораций в зарубежных странах, выделены их основные особенности и инструменты воздействия на персонал.

2.2 Инструменты мотивации в российских и зарубежных корпорациях

В 1996 году консалтинговая фирма «Hay Group», при поддержке журнала «Fortune», запустила проект, в рамках которого ежегодно составляет рейтинг «Самые успешные компании мира». Согласно результатам исследования, когда самые успешные предприятия мира хотят подтолкнуть сотрудников к достижению определенных результатов, они начинают платить в среднем на 5 % меньше относительно рынка и более активно применять иные методы повышения нематериальной мотивации [1].

Нематериальные формы мотивации имеют не меньший эффект, чем материальные. Они оказывают максимальное воздействие на высококвалифицированных специалистов и высокооплачиваемых работников.

В качестве примеров нематериальных стимулов можно рассмотреть следующие.

1. Совещания, планерки, летучки. Эти ключевые инструменты применяются для создания условий сопричастности персонала. Собрания позволяют людям быть в курсе происходящего, обмениваться новостями и чувствовать себя вовлеченными в жизнь организации.
2. Поздравления со знаменательными событиями. Важные даты могут включать завершение первого года работы, назначение на новую должность или личные праздники человека, такие как юбилей, день рождения и прочие [21, с.167].
3. Обучение. Необходимо поощрять подчиненных, отправляя их на различные обучающие курсы, стажировки и научные конференции. Целеустремленные сотрудники, способные приносить доход, как правило, любят развиваться.
4. Право выбора. Необходимо советоваться с персоналом, где и как провести корпоратив, какой выбрать способ поощрения: оплата расходов на телефонную связь, на бензин или еще что-то – существует множество вариантов. Лучшим членам команды необходимо разрешить первыми выбирать время отпусков.
5. Возможность обратной связи. Необходимо предоставить специалистам возможность высказываться. Они могут это делать, оставляя свои рекомендации и замечания в импровизированном ящике для писем, на досках с маркерами или вслух излагать свои мысли на собраниях. Людям важно понимать, что к их мнению готовы прислушиваться. Также возможно поощрение за необычные предложения. В мировой практике это называется премированием инициатив.
6. Информирование о достижениях и оценка отличившихся. Нематериальная мотивация может выражаться в виде заслуженной похвалы. Следует помнить, что хвалить сотрудника можно как в корпоративной газете, так и в интранете [21, с. 168].
7. Конкурсы и соревнования. Как показывает опыт российских и иностранных организаций, подчиненных прекрасно стимулирует участие в таких номинациях, как «Передовой менеджер квартала», «Самый аккуратный сотрудник» или «Мистер Позитив». Немаловажно, что этот способ побуждения способен функционировать самостоятельно.
8. Скидки на услуги или товары компании. Снижение цены может быть совсем небольшим. Значение в том, что существует лишь узкий круг людей, способный им пользоваться – это повышает доверие по отношению к предприятию и руководству [35].