Файл: «Управление поведением в конфликтных ситуациях.»(Теоретические аспекты определения конфликта в управленческой деятельности).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 357
Скачиваний: 1
Таким образом, любой конфликт – это результат качественного взаимодействия между людьми, качествами и сторонами развития личности, общностей, национальностей, определенных социальных групп и целых государств. Таким образом, масштаб конфликта может быть различным – в результате он может развиваться как в рамках одной личности, так и на уровне целых государств. И если противодействие сторон осуществляется на уровне отдельной личности, такими сторонами выступают различные мотивы личности, составляющие ее внутреннюю структуру. При объединении названных признаков конфликта в единое целое, получаем следующее определение.
Конфликт — есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей. В результате выявления всех черт и направлений развития конфликта получено определение, обобщающее в себе все свойства любого конфликта [28, c. 18].
Несмотря на то, что конфликт в качестве социального явления дает, прежде всего, негативный эффект, нельзя не отметить, что ему свойственна и важная социальная функция, имеющая позитивное значение: способность выразить протест, неудовлетворение, проинформировать конфликтующие стороны о позиции, интересах, протесте, неудовлетворенности противоположной стороны. В соответствии с этим в ряде ситуаций, особенно, если речь идет об отстаивании не только личных, но и групповых, организационных интересов, конфликты способствуют, напротив, сплочению окружающих, мобилизации и привлечению необходимых ресурсов для оперативного решения возникших вопросов и проблем, использовании инновационных подходов и способов их регулирования, налаживанию эффективного взаимодействия, оптимизации социально-психологического климата в рамках организации. Нельзя не отметить, что в отдельных ситуациях открытое столкновение между членами коллектива, принципиальное выражение своих интересов и позиций бывает более продуктивным, нежели тщательное замалчивание противоречий. Таким образом, в данном случае верно понимание конфликта М.Вебером, который отмечал, что «конфликт очищает». Нельзя не отметить, что в подобных случаях влияние конфликта на динамику и эффективность социально-психологического взаимодействия членов коллектива, положительно. Он служит не только способом решения организационных противоречий, но и источником развития и совершенствования личности. Такой конфликт называют конструктивным (продуктивным).
Аналогичным образом, необходимо отметить, что возникновение конфликтов с точки зрения современной теории управления также выступает в качестве необходимого элемента функционирования организации, часто несущего позитивные и благоприятные последствия, особенно в том случае, когда разумная оценка ситуации противодействующими сторонами позволяет спокойно обозначить им собственные точки зрения, осмыслить полученную дополнительную информацию, выявить существующие проблемы и факторы, ставшие их причиной. Это повышает эффективность управления и результативность принятия организационных решений, давая возможность цивилизованного осмысления возникшей ситуации и удовлетворения потребности каждой из сторон в выражении собственной позиции и ее уважении [28, c. 19].
Роль конфликта и его значение определяются, прежде всего, в соответствии с тем, насколько эффективно и качественно способны управлять ситуацией менеджеры. Именно от профессионализма их позиции и принимаемых решений будет зависеть наступление конструктивных или деструктивных последствий конфликта, его последствия и эффективность стратегии, разработанной для разрешения. В этой связи функции, которые выполняет конфликт, могут быть представлены с различных сторон и точек зрения – рисунок 1.
Рис. 1. Основные функции конфликта в организации
Таким образом, получается, что полное отсутствие конфликтов в системе управления предприятием не только невозможно, но и нежелательно. В соответствии с этим на следующем шаге исследования важно понять, что в конечном итоге роль конфликта на предприятии определяется тем, насколько эффективно осуществляется управление им. В связи с этим каждому менеджеру должны быть известны основные причины и следствия конфликтов, пути и способы их преодоления и предупреждения. Для этого необходимо иметь достаточный уровень знаний о понятии конфликта, особенностях его возникновения, хода и механизмов, способах управления конфликтной ситуацией, ее преодоления или предупреждения, если это возможно.
Традиционно для управленческой мысли конфликт выступает как процесс, который состоит из нескольких стадий – рис. 2. Таким образом, на первой стадии развития конфликта возникает определенная конфликтная ситуация, которая выявляет различные позиции и взгляды сторон на тот или иной аспект взаимодействия в соответствии с разницей в ценностях, взглядах, интересах, позициях. На данной стадии собственно конфликта не возникло – возникла его основа, определенного рода противоречие, которое может вылиться в конфликт. Ведущая черта этой стадии — возникновение предмета конфликта. В результате предмет конфликта — это то ведущее противоречие, в результате возникновения которого и для разрешения которого стороны вступают в борьбу [11, c. 235].
Рис. 2. Основные стадии конфликта [14, c. 238]
На второй стадии конфликта, которая приводит к его развитию, возникает определенный инцидент, являющийся толчком и основным поводом к непосредственному развитию конфликтной ситуации. Такое событие может быть как реально возникшим, так и смоделированным одной из сторон или обеими сторонами, а также может быть надуманным поводом.
На данном этапе противодействие сторон выступает явным, не скрытым от третьих лиц, и проявляется себя в определенных формах конфликтного поведения.
На третьей стадии развития конфликта проявляется кризис и разрыв отношений между сторонами конфликта. На данном этапе происходит открытое столкновение сторон. Конфликтные действия на данном этапе могут проявляться в виде бойкота (отказа или уклонения от действий в интересах соперников); саботажа (сознательного нанесения ущерба другим); травли (компрометации путем замалчивания, отрицания, умаления роли и достоинств соперников); словесной агрессии (обвинений, оскорблений, неблаговидных оценок для дискредитации противников); массовых стихийных или организованных выступлений (в форме забастовок, митингов) и т.д.
Заключительным этапом конфликтной ситуации является четвертая фаза, в ходе которой наступает окончание конфликта, которое может являть собой определенный результат: определение компромиссного пути развития событий, распад коллектива, обновление коллектива, кадровые перестановки, разрыв отношений между отдельными членами коллектива [25, c. 177]. Таким образом, конфликтная ситуация выступает в качестве процесса, имеющего особенности развития во времени.
Своего рода предтечей возникновения конфликта в организации является социальная напряженность в коллективе. В соответствии с этим обозначим две группы факторов, которые способствуют возникновению и развитию социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и внешние – рис. 3.
Причины социальной напряженности в коллективе
Внутренние
Внешние
Отсутствие лояльности персонала к организации и искреннего интереса администрации к сотрудникам, нарушение режима труда и отдыха, срывы поставок сырья и материалов, нестабильная заработная плата, отсутствие системы мотивации, отсутствие системы развития персонала, несправедливое распределение материальных благ; внедрение инноваций без учета интересов работников и под.
Экономическая и политическая нестабильность в стране, экономические сложности, отсутствие социальной политики, ослабление правовой социальной защиты интересов членов трудового коллектива; незаконное обогащение отдельных граждан
Рис. 3. Основные факторы возникновения социальной напряженности в коллективе [29, c. 95]
В соответствии с представленной схемой причин социальной напряженности в организации, понятно, что в ее основу могут быть положены как внешние, так и внутренние факторы и причины. В этой связи важно не только их разделение, но и осознание того, что в управлении и регулировании нуждаются, прежде всего, внутренние факторы образования конфликтных ситуаций, поскольку они, в отличие от политических, общественных и экономических факторов макросреды лучше поддаются регулированию средствами управленческой деятельности. Поэтому причины конфликтов в организации с точки зрения ее внутренней среды могут быть обобщены следующим образом – рисунок 4.
Рис. 4. Причины возникновения конфликтов в организациях
При определении причин и факторов, приводящих к возникновению конфликтов в организации, важно помнить о проблемах ограниченности и распределения ресурсов. Материальные и финансовые ресурсы любого хозяйствующего субъекта ограничены, а поскольку решение о распределении их принимается руководителем, качество такого распределения не всегда и не в полной мере отвечает представлениям и желаниям всех сотрудников. Зачастую это является причиной конфликта [29, c. 96].
Не менее важно, что для качественного распределения полномочий, определения прав и обязанностей, границ профессиональной деятельности как отдельного сотрудника, так и определенного подразделения предприятия, важно соблюдение подчиненности, определяемых должностными полномочиями, положением в иерархии управления и взаимозависимостью структурных элементов организации. Нечеткое осознание своей роли в организации, недовольство необходимостью подчинения, выполнения определенных приказов и распоряжений, несогласие в понимание собственного статуса или в распределении полномочий выступает в числе одной из наиболее распространенных причин конфликтов. Связанным с ним аспектом является отсутствие разработанной системы должностного взаимодействия в коллективе, излишняя демократизация, или, напротив, авторитарный характер управления, непродуманность или несоблюдение дисциплины и этики служебного взаимодействия.
Кроме того, что люди, работая в организации, являются ее элементом, выполняя свои профессиональные обязанности, в том числе, в рамках деятельности определенного структурного подразделения, они, естественным образом, являются личностями, которые имеют свои взгляды, позиции, принципы, морально-нравственные ценности и убеждения, которые, несмотря на личный характер, не могут не проявляться при выполнении непосредственных обязанностей, равно как и при построении взаимоотношений между членами коллектива. Несовпадение принципиальных жизненных или профессиональных взглядов и позиций является одной из причин возникновения конфликтов в организации.
При этом попутно важно отметить, что работающие в рамках единого коллектива люди по образу жизни, воспитанию и привычкам могут относиться к совершенно разным социальным пластам. В этой связи ценностная картина мира, мировоззрения, культурный уровень, стаж, образование, жизненный опыт и возраст также могут стать факторами, уменьшающими степень взаимопонимания между представителями организации. Таким образом, обзор причин, положенных в основу возможных факторов, приводящих к возникновению конфликта, свидетельствует о том, что они также могут быть разделены на условия личностного и организационного плана. В соответствии с этим определяются и основания классификации конфликтов, и стратегия управления ими.
Для определения основных направлений и методов разрешения конфликта важно также определить основания их классификации.
С точки зрения сторон конфликта выделяются следующие виды конфликтов – рис. 5.
Конфликты с точки зрения субъектов
Внутриличностные
Межличностные
Между личностью и группой
Межгрупповые
Межгосударственные
Рис. 5. Классификация конфликтов по субъектам
С точки зрения причин возникновения конфликтов выделяются три основных вида конфликта – конфликт целей, конфликт познания, чувственный конфликт – рис. 6.
Конфликты с точки зрения субъектов
Конфликт целей
Конфликт познания
Чувственный конфликт
Рис. 6. Классификация конфликтов с точки зрения причин возникновения
Конфликт целей развивается в результате такой ситуации, при которой участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Например, два руководителя структурных подразделений по-разному видят перспективы развития или направления развития предприятия в ближайшей перспективе. Конфликт познания возникает в результате расхождения взглядов, идей и мыслей по поводу определенной проблемы. Например, начальник отдела маркетинга и главный экономист имеют различные взгляды на принципы формирования ценовой политики предприятия [20, c. 145].