Файл: «Управление поведением в конфликтных ситуациях.»(Теоретические аспекты определения конфликта в управленческой деятельности).pdf

Рис. 11. Возраст сотрудников предприятия

По мнению руководителя, возраст сотрудников оказывает непосредственное влияние и на динамику их персонального развития, и на формирование профессионально значимых качеств, обучаемость, стремление овладеть максимально доступным и возможным количеством знаний, повысить квалификацию. Довольно молодой возраст основного количества сотрудников в этой связи свидетельствует о том, что сотрудники предприятия, в основном, молоды, квалифицированы, амбициозны и легко поддаются обучению, что говорит о потенциальной эффективности программ по обучению, развитию и повышению квалификации кадров.

Рабочее взаимодействие сотрудников строится на основании принятых обычаев, традиций и нормативно-правовых актов локального уровня, к числу которых относятся: коллективный трудовой договор; трудовой договор с сотрудником; положение об отделе, в рамках которого трудится работник; должностная инструкция.

Основными функциями в области системы управления персоналом ООО «КВИМ» выступают:

1. Принятие управленческих решений в вопросах труда, кадров и социального развития на основе анализа социально-экономической ситуации, изучение потребностей и интересов различных категорий работников предприятия.

2. Планирование и обеспечение непрерывной подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей производства.

3. Планирование и регулирование движения и профессионально-квалификационного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

4. Прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и поиск источников ее обеспечения, заключение договоров с учебными заведениями на подготовку специалистов, разработка и реализация мер по стабилизации трудового коллектива.

5. Организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, изучение причин текучести, динамики изменений трудового коллектива.

6. Работа по изучению деловых и личных качеств работников.

7. Создание таких условий, при которых интересы работников не противоречат интересам предприятия.

На следующем этапе проведено социологическое исследование мнения работников о системе и эффективности взаимоотношений в коллективе, социально-психологической атмосфере в нем и уровне конфликтности.

Согласно данным опроса, основное количество респондентов выбрали ООО «КВИМ» местом работы в соответствии с тем, что имеют постоянный и хороший заработок (5 человек) и уверенность в постоянной занятости (5 человек) – рисунок 12.

---

Рис. 12. Факторы выбора местом работы ООО «КВИМ»

Одновременно 4 человека отметили, что их привлекли хорошие перспективы карьерного роста, 3 человека – стремились при устройстве на работе реализовать себя в профессиональном плане. Таким образом, устраиваясь на работу в ООО «КВИМ» сотрудники исходили как из фактора стабильного заработка, так и руководствовались перспективами профессионального развития.

Основное количество сотрудников, согласно данным ответа на следующий вопрос, в настоящее время довольны местом работы – положительно на этот вопрос ответили 15 сотрудников, или 75% опрошенных. Многое не устраивает относительно места и условий работы только 2 человек, или 10% опрошенных. Это свидетельствует о том, что компания на самом деле предоставляет своим работникам высокие экономические и социальные гарантии, возможность реализовать профессиональные планы и перспективы роста.

По мнению основного количества опрошенных, атмосфера, сложившаяся в коллективе на данный момент, отличается спокойствием, ровным характером, дружелюбностью – рисунок 13.

Рис. 13. Оценка социально-психологической атмосферы в коллективе, чел.

Несмотря на то, что чаще сотрудники оценивали атмосферу как деловую (7 человек, или 35% опрошенных), нежели чем как дружескую (5 человек, или 25% опрошенных) или атмосферу взаимного уважения (6 человек, или 30% опрошенных), в целом в характеристике сложившихся в коллективе отношений преобладает положительная оценка.

Это подтверждают данные ответа и на следующий вопрос – оценивая атмосферу в коллективе по 9 –балльной шкале, сотрудники ставили достаточно высокие баллы, тогда как минимальный балл не поставил никто, 2 и 3 балла – по одному человеку. В результате вынужденной смены места работы, многие из сотрудников (7 человек, или 35% опрошенных) продолжали бы общаться и стремится к общению с членами бывшего коллектива, что говорит об их желании продолжать общение вне места работы и даже при ее смене. Это предположение подтверждается тем, что рассматривая причины и факторы коммуникативного взаимодействия с членами коллектива, построения деловых отношений, 12 человек из 20 респондентов, или 60% опрошенных заявили, что они довольно легко определяют связи сотрудников и их отношение друг к другу, определяя, с кем легко и без принуждения общаются сотрудники в процессе делового взаимодействия.

---

На следующем этапе исследования сотрудникам компании было предложено оценить уровень их удовлетворенности различными факторами и условиями организации их профессиональной деятельности – таблица 1.

Таблица 1

Удовлетворенность различными условиями профессиональной деятельности

Условие	Полностью  удовлетворен	Пожалуй,  удовлетворен	Трудно  сказать	Пожалуй, не  удовлетворен	Полностью не  удовлетворен
Состояние  оборудования	9	8	2	1
Равномерность  обеспечения  работой	6	6	5	3
Размер заработной  платы	4	3	3	10
Санитарно- гигиенические  условия	8	8	4
Отношения с  непосредственным  руководителем	6	7	3	4
Возможность  повышения  квалификации	5	5	2	7	1
Разнообразие  работы	3	7	7	3

Анализируя полученные результаты, можно отметить, что условия и особенности организации работы сотрудников, преимущественно, устраивают больше: основное их количество довольно состоянием оборудования, санитарно-гигиеническими условиями труда. При этом уровень оценки отношений с руководителем, возможностей обеспечения карьерного развития – ниже, но в целом также остается приемлемым. Размером заработной платы не удовлетворено максимальное количество опрошенных по сравнению с иными факторами, однако, в этом случае важно учитывать и нестабильную ситуацию в национальной экономике, и сам уровень жизни в РФ. Сказанное подтверждается динамикой ответа на следующий вопрос: основное количество респондентов считает, что работа организована неплохо, несмотря на возможности улучшения условий труда (8 человек, или 40% опрошенных), 4 человека (20% опрошенных) отметили, что условия труда в компании оцениваются или хорошо. Удовлетворительное качество организации труда отметили 3 человека, или 15% респондентов. 4 человека затруднились ответить на этот вопрос, и только 1 человек отметил плохую, на его взгляд организацию труда в коллективе. Таким образом, несмотря на наличие сотрудников, отрицательно оценивающих условия и организацию труда, общая оценка складывается на довольно высоком уровне, что свидетельствует о заботе руководства о данном аспекте профессиональной деятельности сотрудников и стремлении обеспечить им соответствующие условия работы.

---

По мнению основного количества опрошенных, при оценке положительных моментов построения взаимодействия между сотрудниками, их больше привлекают профессиональные качества, хотя есть респонденты, отметившие и личные качества коллег, и оба фактора одновременно – рисунок 14.

Рис. 14. Оценка качеств коллег, в % от числа опрошенных

Наличие в коллективе довольно благоприятной, по оценке сотрудников, атмосферы, подтверждается также тем, что новые люди довольно легко вливаются в профессиональную среду, что отметили 15 человек, или 75% опрошенных – рисунок 15.

Рис. 15. Оценка организации адаптации новых сотрудников, в % от числа опрошенных

Таким образом, факторы, формирующие взаимоотношения внутри коллектива в целом, свидетельствуют о том, что они имеют больше положительных характеристик, чем отрицательных моментов. Оценивая в этой связи уровень сплоченности сотрудников, респонденты чаще ставили ему среднюю оценку: 3 – 6 человек (30% опрошенных) и 4 балла – 8 человек, или 40% опрошенных из пяти возможных.

Рассматривая возможности и уровень общения в коллективе, респонденты отмечали, что чаще всего вступают в рабочее взаимодействие с теми, с кем непосредственно связаны по работе (6 человек, или 30% опрошенных) или общаются со всеми понемногу (5 человек, или 25% опрошенных). 4 человека, или 20% опрошенных отметили, что с удовольствием общаются со всеми – рисунок 16.

Рис. 16. Среда общения сотрудников, чел.

Выстраивая и оценивая уровень отношений с руководством, только 2 человека отметили, что они носят доверительный характер (10% опрошенных), основное количество респондентов – 10 человек, или 50% опрошенных отметили, что отношения эти носят исключительно деловой, прохладный характер, 5 человек оценили эти отношения, как построенные на отношениях профессионального и должностного подчинения, без взаимной симпатии, 3 из опрошенных (15% респондентов) отметили, что их отношения с руководством носят деловой характер, при необходимости и возможности перетекающие в личное общение вне работы.

Реальным авторитетом в коллективе пользуются руководители разного уровня – по мнению 40% опрошенных, сотрудники с опытом и стажем работы – 30% опрошенных и неформальные лидеры – 30% опрошенных.

Таким образом, сказанное подтверждает высокий уровень развития коллектива анализируемого предприятия, так как авторитет в нем устанавливается в соответствии с должностным распределением, уровнем профессионального развития больше, чем на основе отношений неформального лидерства, которое, кстати говоря, по оценке основного количества опрощенных (13 человек, или 65% респондентов) имеет место быть, идет на пользу производственным показателям, качеству работы и взаимодействия сотрудников.

---

Таким образом, в соответствии с выявленным отношением сотрудников к коллегам и коллективу в целом, можно сделать вывод о том, что уровень сплоченности среди работников средний, и строится он, преимущественно, на деловых отношениях. Это свидетельствует о том, что взаимоотношения сотрудников, несмотря на их доброжелательность, спокойствие, наличие положительных характеристик социально-психологической атмосферы, строятся все-таки на основе деловых, а не личных отношений. Сплотить сотрудников, по их мнению, могли бы конкурсы и тренинги, семинары, проведение различных совместных мероприятий – рисунок 17.

Рис. 17. Факторы и условия повышения сплоченности сотрудников, чел.

Довольно распространенным в отечественной практике управления коллективом является проведение совместных праздников, которые, как отметили 100% опрошенных, периодически проводятся в коллективе. Чаще всего, это общие, традиционные праздники: дни рождения, Новый год – их также отметили 100% опрошенных. Дня рождения компании не проводится. Таким образом, по сути, корпоративных праздников на предприятии не существует, тогда как общие и личные праздники организуются самими сотрудниками.

Выводы, сделанные относительно атмосферы в коллективе, подтверждаются тем, что основное количество респондентов отношения работников вне коллектива оценивает как нейтральные, редко имеющие продолжение вне работы – рисунок 18.

Рис. 18. Оценка отношений внутри коллектива, в % от числа опрошенных

В соответствии с этим подтверждается оценка членов коллектива исключительно в качестве коллег по работе, вне границ личного общения за пределами организации. Так как основное количество отношений носят исключительно деловой характер, это естественным образом сокращает количество потенциальных поводов к конфликтам, делая систему взаимодействия сотрудников более спокойной и доброжелательной по отношению друг к другу.

Характеризуя уровень конфликтности в коллективе, половина сотрудников отметила редкость таких случаев - 50% опрошенных, что в целом говорит о том, что на предприятии сложился низкий уровень конфликтности – рисунок 19. В соответствии с данными, представленными на рисунке 19, понятно, что, по мнению половины респондентов – 10 человек – конфликты случаются в коллективе редко, еще 8 человек отметили, что они практически не случаются совсем. Безусловно, это положительно характеризует сформированную систему взаимодействия в коллективе, поскольку уровень конфликтности не только свидетельствует о качестве взаимодействия сотрудников, но и негативно влияет на работу компании при его повышении.

---