Файл: «Управление поведением в конфликтных ситуациях.»(Теоретические аспекты определения конфликта в управленческой деятельности).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 367
Скачиваний: 1
Чувственный конфликт проявляется тогда, когда участники ситуации испытывают разные эмоции и чувства, лежащие в основе их взаимодействия друг с другом как личностей. Данный вид конфликтов тяжелее всего поддается регулированию.
В основе классификации конфликтов, возникающих и развивающихся
в организации, лежат следующие основания.
Организационные конфликты развиваются в результате рассогласования организационных принципов и поведения членов коллектива. Например, тот или иной работник не выполняет требований, предъявляемых к нему руководителем. Организационный конфликт может стать следствием того, что в организации неверно распределены полномочия, не делегированы полномочия, не соответствуют требованиям организации должностные инструкции [20, c. 146].
Производственные конфликты - результат низкого уровня организации труда и управления. Причины производственных конфликтов: устаревшее оборудование, плохое помещение, необоснованные нормы выработки, нарушение режима труда и отдыха, параметров микроклимата производственных помещений и т. д.
Межличностные конфликты развиваются в результате того, не совпадают нормы, ценности, установки, могут развиваться на фоне личной неприязни друг к другу.
При характеристике данных элементов классификации конфликтов важно, что организационный и производственный конфликты носят конструктивный характер, устранение факторов и причин, приведших к возникновению конфликта, приводят к его устранению. В свою очередь, межличностный конфликт чаще всего имеет более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер [16, c. 98].
В соответствии с масштабом конфликты бывают общими, которые охватывают организацию в целом, и парциальными, которые касаются только ее отдельной части.
В соответствии со стадией развития выделяют зарождающиеся, зрелые и угасающие конфликты.
По степени осмысленности конфликты могут быть слепыми и рациональными [16, c. 99].
По направленности внутри организации конфликты классифицируются на горизонтальные и вертикальные. Стороны горизонтального конфликта – это люди, находящиеся на одной ступени в организации подчинения и взаимодействия предприятия, это конфликты между отдельными направлениями деятельности организации. В вертикальных конфликтах участвуют субъекты, находящиеся в отношениях подчинения.
В соответствии с количеством причин, которые лежат в основе конфликта, выделяют однофакторные и многофакторные конфликты.
Таким образом, в зависимости от условий возникновения конфликтов выделяются различные основания для их классификации. Разделение конфликтных ситуаций, возникающих в организации, по определенным основаниям, позволяет провести качественный анализ каждого конкретного конфликта и разработать оптимальную стратегию его разрешения.
Рассматривая понятие и содержание управления конфликтами в работе менеджера, важно помнить о том, что оно предполагает не только и не столько разрешение уже возникших конфликтных ситуаций. О грамотном и эффективном управлении конфликтной ситуацией можно говорить только в том случае, если отдельные конфликтные ситуации разрешаются еще на стадии возникновения, а в коллективе создаются предпосылки, которые автоматическим образом выступают средством профилактики конфликтов и предупреждения их. Поэтому процесс управления конфликтами должен быть представлен следующим образом – рисунок 7.
Рис. 7. Организация управления конфликтами
В свою очередь, для характеристики основных направлений управления уже возникшим конфликтом, воспользуемся подходом, разработанным К.У. Томасом и Р.Х. Килменном. Ими выделены основные стили поведения при конфликте – рис. 8.
Основные стили поведения в конфликте
Конкуренция (соперничество)
Компромисс
Приспособление
Сотрудничество
Игнорирование (уклонение)
Рис. 8. Основные стили поведения в конфликте
В соответствии со схемой управления конфликтом, необходимо, прежде всего, проанализировать источник его образования и причины, которые привели к возникновению данного источника. Это поможет лучше понять характер конфликта, выявить позиции его участников и спрогнозировать варианты развития ситуации. В случае, если конфликт не находится на момент его обнаружения руководителем, в своей острой стадии, то в зависимости от степени напряженности ситуации, причин, количества и индивидуальных характеристик субъектов конфликтного взаимодействия, а также согласно профессиональным навыкам руководитель формирует стратегию поведения в конфликте, от которой зависит его исход.
Чаще всего, по статистике, используется стиль конкуренции. В соответствии с данными теоретиком и практиков, более 70% конфликтов обусловлены желанием доминировать, выиграть, даже посредством давления на вторую сторону конфликта. Данный стиль может быть эффективным при наличии большой власти руководителя, его огромного авторитета, чаще всего такой руководитель использует авторитарный стиль управления. При достаточном уровне подчиненности в организации такой стиль на определенное время может быть довольно эффективным, однако, в долгосрочной перспективе его эффективность сводится на нет, как и в случае творческого, высоко развитого, образованного персонала [14, c. 678].
Возможности и специфические черты стиля компромисса определяется тем, что субъекты конфликта пытаются урегулировать конфликт посредством прихода к единому мнению, выходу, который будет устраивать обе стороны одновременно. При этом в числе недостатков сторон выступает возможность завышения требований и условий одной из сторон, в то же время использование этого стиля на стадии возникновения конфликта, который возник по важной проблеме, значительно сокращает поиск возможных альтернатив, которые могут принести больший эффект для организации.
Стиль приспособления предусматривает, что один из субъектов конфликта не отстаивает свое мнение, свою позицию, а в целях сохранения отношений, климата в коллективе или рабочей обстановки уходит от активного разрешения конфликта. Это стиль может быть использован, если основная задача управления в данном случае – восстановление устойчивой социально-психологической атмосферы в коллективе, сохранения производственной рабочей атмосферы, а также тогда, когда предмет конфликта и направление его разрешения на так важен для одного из субъектов, а сохранение добрых отношений важнее отстаивания собственной позиции [29, c. 98].
Отдаленным последствием конфликта является возможность его возрождения в перспективе, возможно, с новой силой.
Стиль игнорирования или уклонения используется в том случае, когда конфликт не затрагивает интересов сторон или предмет конфликта не так важен для сторон и у них нет необходимости отстаивать свои права и тратить время на решение данной проблемы. Стиль уклонения может быть эффективен в том случае, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.
Степень самостоятельности участников при выборе метода взаимодействия в конфликтной ситуации зависит и от особенностей ситуации, и от особенности конфликтующих сторон, и от качества управления. В соответствии с сущностью и особенностями управления основная роль предотвращения конфликтов и управления ими принадлежит менеджерам. Это объясняется тем, что руководитель любого уровня – лицо, заинтересованное в организации эффективного управления, сглаживании конфликтов и использовании положительных последствий.
Согласно особенностям и роли руководителя в процессе управления, а также в соответствии с типом возникшей конфликтной ситуации руководитель может выступать как регулирующей стороной, так и непосредственным участником конфликта, его деятельность может быть основной причиной конфликта, вмешиваться или не вмешиваться в конфликт, использовать определенные способы его устранения [28, c. 165]
Существует довольно много способов «погашения» конфликтов, в числе которых чаще всего выделяются следующие направления – рис. 9.
Способы погашения конфликта
Разъяснение требований
Формула отрицательной оценки
Формирование или совершенствование иерархии подчинения
Формулирование задания
Система наказаний и вознаграждений
Рис. 9. Основные способы «погашения» конфликта [28, c. 166]
В научной литературе представлены и более детальные способы управления и разрешения конфликтных ситуаций, однако, в целом можно отметить, что управление конфликтом ориентируется на следующие стадии: восприятие конфликта и первичная оценка ситуации; исследование конфликта и поиск его причин;
3) поиск путей разрешения конфликта;
4) осуществление организационных мер [34, c. 202].
Таким образом, в данной части работы дано определение конфликта с учетом его основных элементов, выделены основания классификации конфликтов и их причины, обозначены основные направления снижения конфликтности в организации.
2. Анализ уровня конфликтности в ООО «КВИМ»
Объектом исследования является торговая компания ООО «КВИМ». Выступая одним из лидеров рынка высококачественной сантехники и отделочных материалов Москвы и Московской области, компания хорошо известна жителям самых различных населенных пунктов, организациям, сотрудникам, занятым в сферах строительства, торговли, посреднических и консалтинговых услуг. В ассортименте товаров, представленных в магазине, – образцы исключительно качественной сантехники и строительных материалов, в том числе: акриловые, стальные, чугунные ванны; различные виды сантехнического фаянса: унитазы, умывальники, идее; душевые кабины, уголки и поддоны; гидромассажные ванны, боксы; шторки для ванн; гидромассажные панели и смесители; мозаика, керамическая плитка и гранит; обои, фрески, фотообои; ламинат, паркет, напольная пробка; подвесные потолки и материалы/комплектующие к ним.
В соответствии с Уставом ООО «КИМ» является юридическим лицом, и согласно требованиям законодательства РФ приобретает свои права с момента регистрации. На основании правового статуса компания может заключать договоры, имеет имущественные и неимущественные права, а также несет ряд обязанностей. Форма собственности – частная. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.
Одним из важнейших элементов организации работы современного предприятия выступает формирование рациональной и отвечающей потребностям предприятия организационной структуры. Организационная структура предприятия представлена в Приложении 2.
В соответствии с основными направлениями деятельности и сформированным положительным имиджем компании на рынке, она имеет положительную динамику финансовых результатов, которая свидетельствует и об удовлетворении спроса покупателей, и о наличии ресурсов для дальнейшего развития. Динамика валовой выручки предприятия в течение последних пяти лет представлена на рисунке 10.
Рис. 10. Динамика валовой выручки предприятия, 2012 – 2016 гг., тыс. руб.
Таким образом, в соответствии с данными рисунка 10 понятно, что выручка предприятия в течение анализируемого периода стабильно растет, несмотря на то, что в отдельные годы прирост ее ниже средних темпов. Так или иначе, наличие стабильного увеличения валовой выручки свидетельствует о эффективности работы компании, стабильном спросе на реализуемую продукцию, сформированную репутацию и высокий уровень конкурентоспособности на рынке.
В соответствии с данными на 1 января 2017 года штат сотрудников компании составляет 50 человек. Сведения о численности персонала в предыдущие периоды работы компании говорят о том, что штат компании постоянно расширяется, что обусловлено расширением объемов деятельности и продаж, открытием второго салона. Изменения численности сотрудников в сторону ее увеличения произошли в соответствии с расширением деятельности и необходимостью увеличения штата сотрудников. Таким образом, это свидетельствует о том, что объемы деятельности компании расширяются, появляется необходимость в новых сотрудниках, которые набираются в соответствии с имеющимися вакансиями.
Предприятие обеспечено всеми категориями сотрудников в соответствии с потребностями в тех или иных специальностях. По словам директора предприятия, регулярно осуществляется анализ эффективности профессиональной деятельности по отдельным направлениям работы. На основе этого делается вывод о том, достаточно ли сотрудников каждой специальности имеет предприятие. Появление новых вакансий в связи с расширением направлений деятельности становится причиной поиска новых сотрудников.
В соответствии с данными, представленными кадровой службой компании, возраст основного количества сотрудников - от 22 до 35 лет – рисунок 11.