Файл: Роль мотивации в поведении организации (Анализ кадрового потенциала ООО «Базальт-Т»).pdf

В организации существует текущее премирование за результаты производственной деятельности работников.

Также возможно единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), премирование за выполнение особо важных (индивидуальных) заданий, а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Работодатель стимулирует работников, выплачивая доплаты и надбавки в зависимости:

- от условий труда и объема выполняемых работ;

- за профессиональное мастерство;

- за совмещение профессий;

- за руководство бригадой;

- за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника»

- за работу в выходные, праздничные дни и ночное время;

- доплаты и дополнительный отпуск за работу, связанную с тяжелыми и вредными условиями труда (устанавливается доплата в размере 4 (четыре) % от должностного оклада за фактически отработанное время во вредных условиях и предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью 7 (семь) календарных дней), за каждый час работы.

Общество поощряет трудовую и исполнительскую дисциплину работников. Отсутствие дисциплинарных нарушений является обязательным условием получения премии.

Размер премирования устанавливается приказом генерального директора в зависимости от финансовых возможностей Общества и при наличии средств.

Также в ООО «Базальт-Т» возможны следующие выплаты:

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Выплата денежной премии к юбилейным датам, праздникам (8 марта, 23 февраля), при выходе на пенсию, за многолетний труд.

Приобретаются единые подарочные комплекты для детей (до 16-ти лет) работников на Новый год.

Нематериальное стимулирование.

Проводимая социальная политика направлена на обеспечение: социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании и реализуется путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций, производится ежегодное медицинское обслуживание, различных видов личного страхования, дополнительного пенсионного обеспечения.

Общество придает большое значение роли нематериальных вознаграждений за труд. Поэтому Общество использует и развивает систему внутренних наград и поощрений:

- объявление Благодарности Общества;

- награждение Почетной грамотой Общества;

- награждение ценным подарком;

- имеют возможность оформить путевки на санаторно-курортное лечение;

- присвоение почетного звания «Заслуженный работник».

- присвоение звания лучшего по профессии в Обществе.

- каждый работник должен иметь информацию об оценке его труда; информация эта должна быть максимально справедливой, чтобы работник мог скорректировать свое поведение.

В организации время от времени ведется культурно-массовая и физкультурно-оздоровительная работа, проводятся корпоративные мероприятия.

Наличие элементов корпоративной культуры рождает у сотрудников чувство принадлежности к компании, чувство гордости за нее. Из разрозненных людей сотрудники превращаются в единый коллектив, со своими законами, правами и обязанностями.

Общество стремится к достижению максимальной прозрачности системы материальных и нематериальных вознаграждений за труд.

В связи с растущей конкуренцией на рынке труда руководство ООО «Базальт-Т» ставит своей целью создание в Обществе комплекса мер, направленных на закрепление профессиональных кадров, привлечение молодежи, формирование кадрового резерва, повышение роли мотивированной оплаты труда, продление профессионального долголетия работников, обеспечение социальной защищенности, выработку современной корпоративной культуры организации.

В ООО «Базальт-Т» наблюдается тенденция организационной приверженности сотрудников, стремящихся сохранить свое рабочее место в организации, наработать значительный трудовой стаж. Необходима система наставничества, передачи знаний от старшего поколения к молодому поколению для развития предприятия в современных условиях. В организации высшее образование и опыт работы – важные показатели трудовой эффективности.

Однако следует отметить, что показатели предприятия по труду и заработной плате являются результирующими в работе, так как показывают эффективность системы мотивации на предприятии. В таблице 7 представлены трудовые показатели деятельности ООО «Базальт-Т» за период 2016-2018 гг.

Таблица 7

Трудовые показатели деятельности ООО «Базальт-Т»

В данном случае не соблюдается условие роста производительности труда над ростом заработной платы, так как среднемесячная заработная плата растет при снижении производительности труда. Повышение среднемесячной заработной платы произошло в связи с индексацией заработной платы.

В целом, эффективность системы мотивации труда на предприятии низка, так как темп роста среднемесячной заработной платы превышает темп роста производительности труда. Мотивированный работник выполняет свою работу быстро и качественно, поэтому правильная и своевременная мотивация имеет огромное значение для предприятия.

В целом, система мотивации труда на предприятии недостаточно способствует повышению качества труда работников и улучшению общих показателей ООО «Базальт-Т», следовательно, требует совершенствования. Для этого следует разработать мероприятия, способные повысить мотивированность работников предприятия.

3. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Базальт-Т»

3.1. Введение должности менеджера по стимулированию персонала

Одной из основных причин неудовлетворительной работы по мотивации персонала на предприятии является большая загруженность существующих кадровых работников. На сегодняшний день группа по работе с персоналом просто не справляется с возложенными на нее функциями. Для столь масштабного предприятия наличие всего двух сотрудников, занимающихся кадровой работой катастрофически мало.

Поэтому, для непосредственной работы над мотивацией персонала в ООО «Базальт-Т» предлагается ввести должность менеджера по стимулированию персонала. Цель создания такой должности – выстраивание четкой и работоспособной системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии. Задачами менеджера будут разработка и внедрение четких программ материального и нематериального стимулирования, контроль за исполнением положений этих программ.

Для создания такой должности необходимо определить:

1. Функциональные обязанности менеджера по стимулированию персонала.

2. Требования к кандидату на вакансию менеджера по стимулированию персонала.

3. Порядок подбора специалиста.

Определим данные аспекты подробнее.

В обязанности менеджера по стимулированию персонала будет входить:

1. Определение оптимальной численности персонала исходя из реальных потребностей каждого подразделения компании.

2. Разработка штатного расписания.

3. Расчет текучести персонала.

4. Планирование найма сотрудников.

5. Разработка стратегий по мотивации персонала.

Конкретно по стимулированию персонала, в обязанности менеджера будет входить:

- совершенствование системы оплаты труда. В первую очередь, менеджер должен будет разрабатывать, внедрять и контролировать исполнение программ по премированию работников. Система премирования должна быть четкой и прозрачной. Каждый работник должен четко представлять в каком случае и в каком размере он будет получать премии. Также менеджер должен будет разработать систему денежных взысканий, которая также должна быть четкой и прозрачной и доведена до сведения всех сотрудников ООО «Базальт-Т». При этом менеджеру необходимо учитывать, что «для каждой категории работников – руководители, специалисты, служащие – должны существовать свои программы поощрений и взысканий ввиду особенностей выполняемых функций».

- совершенствование системы дополнительных материальных стимулов. На сегодняшний день на предприятии существует достаточное количество дополнительных материальных стимулов. Однако, они не имеют четкой структуры, сотрудники организации их практически не замечают. При этом, осознание получения дополнительных финансовых преимуществ является одним из стимулирующих факторов в трудовой деятельности.

- совершенствование системы нематериального стимулирования. В данной сфере существует огромное количество «рычагов» воздействия на заинтересованность персонала в труде и приверженности организации. Начиная от поощрительных грамот и заканчивая полноценной системой корпоративной культуры организации. «Этой сфере деятельности менеджер по стимулированию персонала должен уделять не меньшее, а может и большее внимание, чем материальному стимулированию. В первую очередь из-за того, что нематериальное стимулирование является наиболее экономически эффективным ввиду меньшего объема затрат» [11, с. 121].

Руководство предприятия должно разработать соответствующие требования к кандидату на должность менеджера по стимулированию персонала. Основные критерии:

- возраст;

- образование;

- опыт работы;

- знания, умения и навыки;

- профессионально-важные качества.

Подбором специалиста должен заняться главный кадровый работник предприятия. Выбранный кандидат должен пройти окончательное собеседование с Генеральным директором или с Заместителем генерального директора по общим вопросам.

В своей работе менеджер по стимулированию персонала должен будет руководствоваться законодательством РФ, внутренним уставом предприятия. Все разрабатываемые и внедряемые им программы, положения и предложения должны соответствовать Трудовому кодексу РФ, другим законам и нормативным актам, уставу предприятия.

3.2. Материальное и нематериальное стимулирование

Материальное стимулирование

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Базальт-Т» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и эффективностью труда работника.

В сложившейся ситуации ООО «Базальт-Т» чрезвычайно необходима разработка подходов повышения мотивации сотрудников, в том числе и за счёт совершенствования механизмов материальной мотивации.

Проведенный анализ показал отсутствие в компании как таковой системы, определяющей уровень оплаты труда. То есть существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась бессистемным изменениям. Например, при требовании законодательства поднять минимальный размер оплаты труда. До «минималки» поднимался самый низший разряд, далее ещё два, три разряда поднимались, но уже на меньший процент. Остальному персоналу заработная плата не индексировалась.

Нелогичные, бессистемные разрывы были также и в оплате труда соседних подразделений. Эта ситуация усугублялась из года в год, при этом привлекались новые специалисты на заработные платы значительно выше, чем у старых работников, и т.д.

В сложившейся ситуации предприятию необходимо выстраивать новую систему оплаты труда. В качестве которой, можно предложить оплату труда основанную на внедрении грейдинга.

Грейдинг (от англ. grading - классификация, сортировка, упорядочение) - это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. «По сути грейдинг - это корпоративный табель о рангах. Каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании».