Файл: Роль мотивации в поведении организации (Анализ кадрового потенциала ООО «Базальт-Т»).pdf

Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

Внедрение грейдинговой системы - сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в компании. Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

В этих целях на основе опросника для оценки должностей по методу Хея была разработана анкета оценки должностей и профессий для предприятия ООО «Базальт-Т» (таблица 8).

Таблица 8

Анкета оценки должностей и профессий для предприятия ООО «Базальт-Т»

В основе системы оценки должностей лежит набор параметров труда, по которым эта самая оценка и производится. Предпочтительно, чтобы оценку должностей производили представители компании (например, начальники отделов) в сотрудничестве с экспертом со стороны - с сотрудником консалтинговой компании. Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

1. знания и опыт, необходимые для работы;

2. прилагаемые усилия (умственные, физические);

3. уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. В таблице 9 выставляем каждой должности баллы по каждому из значимых для компании факторов труда.

Таблица 9

Присвоение грейдов должностям и профессиям в ООО «Базальт-Т»

Таким образом, все должности, профессии компании получили балльную оценку и были в зависимости от неё проранжированы. Результаты представлены в таблице 9. Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для компании, объединяются в один грейд. В нашем случае было принято решение о том, что количество грейдов будет равно 10, с одинаковым шагом.

(1)

где: Sg - шаг грейда,

Gmax, Gmin - max/min величина балльной оценки должности,

Ng - число грейдов.

В итоге получается, что шаг одного грейда равен 13,5 баллам:

Sg = (175-40)/10=13,5

Таким образом, с учётом округления полученных значений мы формируем следующее распределение по грейдам, представленное в таблице 9.

Следующим этапом, для каждого грейда устанавливаем диапазон окладов - так называемая вилка заработной платы, минимум и максимум зарплаты, которые может получать сотрудник внутри конкретного грейда. Для этого обычно используют информацию о базовом окладе, поскольку базовый оклад отражает основную ценность работы, а не эффективность конкретного сотрудника. Диапазоны задают верхний и нижний уровень для всех должностей данной категории. Размер диапазона (то есть разница между минимумом и максимумом оклада) зависит от представления компании о том, каким образом диапазоны поддерживают карьерный рост и другие системы организации.

Конечно, в целом сотрудники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше. Однако возможно и так называемое «перекрытие вилки» - когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в оплате труда сотрудников разных уровней. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий сотрудник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада.

Следует также отметить, что размер вилки примем для всех грейдов одинаковым, равным 30%, что примерно соответствует разбегу уровней заработных плат в регионе по должностям и профессиям. Также был допущен 100% «перехлёст» между грейдами. Это было сделано специально, чтобы эффективный сотрудник одного грейда получал больше, чем начинающий сотрудник следующего по иерархии грейда. На основе полученные результатов был сформирован график распределения грейдов.

Рисунок 4 - График распределения грейдов для ООО «Базальт-Т»

Также на этот график внесены примеры существующих заработных плат, которые явно откланяются от заданного коридора распределения значений. Точка 1: - юрист. По итогам оценки должность попала в 6 грейд, с вилкой по заработной плате 13000 - 19000.руб., при этом фактический оклад данного работника составляет 22000 руб. То есть должность переоценена. Аналогично: точка 2 - Специалист административно-хозяйственной группы, грейд 5 (9500 - 14500 руб.), фактическая заработная плата - 9000 руб. По данной позиции тарифная ставка занижена.

Подчеркнем еще раз, что грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

«Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных предприятий. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план». Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

Нематериальное стимулирование

В качестве рекомендаций по улучшению моральной мотивации в ООО «Базальт-Т» предлагаются следующие действия:

1) Введение четкой системы поощрения посредством благодарностей, грамот и почетных званий.

2) Ввести на предприятии доску почета. Ежемесячно, руководитель каждого подразделения определяет лучшего сотрудника, фотография которого, с подписью Фамилии, Имени, Отчества и должности вывешивается на доску.

3) Внедрить четкую систему ротации персонала в организации. При этом необходимо проработать механизмы как вертикальной, так и горизонтальной ротации для всех категорий сотрудников.

4) Усовершенствовать систему аттестации персонала. На сегодняшний день аттестация проходит один раз в год у руководящего персонала. При этом, нигде четко не прописаны санкции за неудовлетворительный результат аттестации. Руководитель просто через неделю проходит аттестацию повторно. Необходимо ввести аттестацию два раза в год для всех категорий сотрудников. На основе результатов аттестации будет проводиться вертикальная ротация персонала. В случае неудовлетворительных результатов аттестации, руководящий работник снимается с должности, его место занимает перспективный сотрудник, удачно прошедший аттестацию. Предыдущему руководителю подыскивается должность, соответствующая его результату аттестации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация труда персонала является одним из основных средств обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов на современном предприятии. Главной целью мотивационных процессов в организации является мобилизация трудовых ресурсов с целью конечного достижения максимальной эффективности труда, которая, в свою очередь приведет к повышению прибыли и доходности организации.

В настоящей работе проведен анализ системы мотивации труда персонала в ООО «Базальт-Т». Данная организация работает на рынке г. Томска с 2003 года. В настоящее время в штате организации 34 сотрудника.

В ООО «Базальт-Т» разработаны и введены определенные регламенты, описывающие ту или иную процедуру достаточно подробно. То есть вновь принятым на работу сотрудникам предстоит изучить локальные нормативные документы, для того чтобы понять систему управления в организации, а также для того, чтобы добросовестно и правильно исполнять должностные обязанности.

Система управления персоналом включает в себя следующие направления: подбор и адаптация персонала; обучение и развитие персонала; мотивация персонала; кадровое администрирование.

В части стимулирования труда персонала в ООО «Базальт-Т» можно выделить как материальное, так и нематериальное направления. Основой данной системы является оплата труда, присутствуют и нематериальные направления стимулирования, такие как награды и поощрения. В целом можно сказать, что система мотивации труда персонала в организации отсутствует, нет четкой системы премирования.

Персонал организации делится на различные категории, мотивационные факторы каждой из которых отличаются. В целях оценки мотивации сотрудников и организации труда предприятия ООО «Базальт-Т» был проведен опрос «Место мотивации в системе стимулирования труда». В ходе опроса сотрудникам предлагалось оценить различные аспекты трудовой деятельности по 10-ти балльной шкале.

Организация труда, по мнению руководителей предприятия, должна быть ориентирована на благоприятный психологический климат, высокую заработную плату, возможности профессионального роста и участие в развитии предприятия. Меньшую значимость они придают наличию современных технических средств, самостоятельности в выполнении работ и разнообразию работ. Они не видят нужды в благоприятных условиях труда, возможности общения в процессе работы. Они мотивированы на деловую активность и психологический комфорт, что говорит о высокой взаимосвязи благополучия сотрудников с благополучием развития организации.