Файл: Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию.pdf

Таблица 4−Состав работников, принятых на предприятии в 2015 - 2017 годах по источникам найма

Таким образом, ООО «Сетелем Банк» при подборе персонала использует только внешние источники. В основном, в 2012 году прием на работу был осуществлен по инициативе соискателей, потенциальные работники сами обращались в компанию для трудоустройства. По рекомендации знакомых и родственников в 2017 году принято на работу 2 человека (29% от всего найма).

Таблица 5−Структура затрат на подбор и наем за 2017 год

Таким образом, в основном ООО «Сетелем Банк» в 2017 году несло затраты на услуги сторонних организаций, а именно в сумме 32 тыс. рублей, что составляет 64% от всей суммы расходов на подбор и наем персонала.

В ООО «Сетелем Банк» действует формально организованная система наставничества – в период прохождения испытательного срока – 3 месяца – сотрудник закрепляется за опытным сотрудником.

Культура высокой эффективности работы поддерживается системой вознаграждения. Кроме того, результаты работы сотрудника будут определять вектор его дальнейшего развития в компании и дальнейшую карьеру.

В организации действует следующая система стимулирования, основанная на принципах:

1. Принцип прозрачности говорит о том, что каждый работник должен знать, за что конкретно ему будет начислена премия, за что он будет ее лишен.

2. Принцип результативности заключается в том, что оплачивать труд и строить систему мотивации нужно с учетом полученного результата.

3. Принцип обратной связи. Разрабатывая систему мотивации, необходимо обеспечивать обратную связь с объектом управления - персоналом. Хорошо зарекомендовал себя метод опроса, который можно провести с помощью анкетирования. Например, составить анкету с вопросами, опросить выборочно несколько сотрудников, соблюдая при этом анонимность, а затем обработать и презентовать результаты. Это помогает выбрать именно то, что больше всего интересует сотрудников с привлечением минимальной суммы финансовых ресурсов.

Кроме этого, сотрудники привлекаются к изменениям внутри организации, включая внедрение предлагаемой системы мотивации. Полезным будет проведение круглого стола или совещания, но прийти туда должны только те, кто подготовил свои замечания (предложения).

Весьма положителен опыт работы с кадровым резервом компании, причем необходимо отметить, что данный процесс в компании имеет название преемственности.

Планирование преемственности в компании помогает отразить возможности развития карьеры и замещения вакантных мест на уровне менеджеров среднего звена и топ менеджеров. Планы преемственности охватывают все ключевые должности в компании и включают список потенциальных преемников для них.

При создании планов преемственности используется информация из нескольких источников. Для компании важны: предыдущая карьера сотрудника, оценка его потенциала, т.е. оценка того, насколько он сможет быть эффективен в новой роли, эффективности работы за прошлые периоды и другой значимой для развития информации.

Для решения поставленных задач процесс «Управление персоналом» был исследован научным методом «Идентификация процесса».

Идентификация процесса «Управление персоналом» «как есть» представлена на рисунке ниже.

Рисунок 5 − Идентификация процесса «Управление персоналом»

Приоритетные направления работы служб управления персоналом заключаются в следующем:

• обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;
• контролирование роста издержек на рабочую силу;
• определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;
• расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);
• разработка методов поддержки сотрудников.

Деятельность в рамках управления персоналом осуществляется в соответствии с внутренними стандартами и регламентами, а также с соблюдением требований действующего законодательства.

3.Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Сетелем Банк»

3.1. Направления совершенствования кадровой стратегии организации

В ходе проведенного во второй главе анализа был выявлен ряд проблем – неэффективная система подбора персонала, отсутствие системы адаптации, незначительные возможности для карьерного роста и развития персонала. Данные недочеты в реализуемой организацией партнерского типа кадровой стратегии организации недопустимы, исходя из чего представим ниже направления для ее совершенствования.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию и развитию компетенции сотрудников и кандидатов в сотрудники:

1. Провести анализ должностных обязанностей.

2. Проанализировать существующие компетенции менеджеров.

3. Провести доработку существующих компетенций менеджеров по предложенному выше варианту.

4. Провести оценку персонала по направлениям его профессиональной, эмоциональной и поведенческой компетенции, оценить результативность труда.

5. Определить целевые показатели и индикаторы их достижения относительно деятельности и развития ООО «Сетелем Банк».

6. Разработать направления повышения компетенции сотрудников.

7. Осуществлять текущий контроль за достижение определенных целевых показателей.

Также предложено сформировать программу мотивации сотрудников посредством ивент-менеджмента, что позволит развить корпоративную культуру и лояльность персонала.

Оценку персонала предлагаем проводить комплексно, а именно:

Таблица 6−Предлагаемые критерии оценки сотрудников

На основе проведенной оценки могут быть предложены следующие мероприятия:

1. Разработка необходимых для изучения аспектов психологии и педагогики проведение тренингов.

2. Разработка необходимых для совершенствования вопросов повышения эффективности образовательной и воспитательной деятельности проведение тренингов.

3. Введение системы ежемесячной оценки результативности труда, по итогам чего должно проводиться общее собрание с обсуждением текущей деятельности, лучший сотрудник – премироваться.

4. Укрепление командного духа, с целью чего введение традиций в части поздравления сотрудников с праздниками, проведение корпоративных мероприятий.

5. Определение недостаточности компетенции менеджеров и предложение для персонала пройти необходимое обучение без отрыва от трудовой деятельности за счет организации с обязательным закреплением юридически необходимости отработать после завершения обучения 3 года.