Файл: Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию.pdf

Для коммерческого банка было предложено дистанционное обучение персонала.

В целом, можно отметить, что технология дистанционного обучения в рамках корпоративного образования в ООО «Сетелем Банк» ориентирована в большей мере на рядовых сотрудников, для которых эта технология используется в качестве основной при решении конкретных дидактических задач. В качестве адресатов могут так же выступать руководители низшего или среднего уровней, включение которых в СДО служит подготовительным этапом для освоения основного курса в традиционном (очном) формате.

Метод дистанционного обучения в ООО «Сетелем Банк» используется совсем недавно, поэтому существует эффект «новизны» и, учитывая, что основной состав коллектива – молодежь, СДО вызывает большой интерес. Однако, на мой взгляд, со временем интерес и эффект начнет снижаться.

В целях повышения эффективности обучения персонала путем применения дистанционных технологий необходимо постоянно анализировать качество и результативность СДО. Например, отделу оценки и обучения совместно с отделом методологии для оценки качества системы обучения предлагается использовать метод экспертных оценок, где оценка качества осуществляется специалистом-экспертом. Необходимо с периодичностью осуществлять сбор информации для измерения показателей эффективности обучения, анализировать степень воздействия обучения на уровень знаний сотрудников и то, как это проявляется на итоговых финансовых показателях организации.

Критерии результативности, например, могут быть следующими (табл. 13).

Таблица 13−Критерии оценки результативности обучения

Не менее важными представляются и критерии, согласно которым можно сделать вывод об эффективности обучения персонала.

Таблица 14 - Показатели эффективности обучения персонала

Также, для увеличения эффективности дистанционного обучения, можно уделить внимание так называемому «синхронному» дистанционному обучению, а именно, использовать «вебинары», «видео конференции». В этом случае все участники вебинара одновременно находятся в виртуальном «классе» и имеют возможность по ходу обучения задавать вопросы преподавателю. Хотя, и здесь есть свои минусы. В отличие от классического обучения в классе, преподаватель в ходе вебинара не имеет возможности посмотреть в глаза учащихся и проверить, все ли его слушают, поэтому успех в данном случае во многом зависит от сознательности обучающихся. Препятствием, также, может быть низкая пропускная способность каналов связи в регионах и во время онлайн-сессии возможно прерывание потока информации.

Говоря о конкретике в цифрах по повышению результативности персонала, приведем следующие данные.

Для примера был выбран следующий рабочий процесс – работа специалиста коммерческого банка с клиентом при создании финансового инвестиционного плана.

Рабочая группа данного процесса:

Финансовый консультант

Администратор

Брокер

Клиент

Краткое описание улучшаемого процесса, его конечной цели, повышение результативности сотрудника банка в выполнении данного процесса:

1. По обращению клиента финансовый консультант прорабатывает и реализует инвестиционный портфель исходя из целей и текущих возможностей клиента.

2. Конечной целью процесса является размещение средств в различных инвестиционных инструментах.

Представим на схеме ниже текущее состояние процесса.

Рисунок 6 – Текущее состояние процесса

В настоящее время при текущем уровне компетентности сотрудника и текущей результативности полное время данного процесса составляет 108 дней (3,6 мес.).

Для повышения результативности сотрудника предполагается следующее:

1. Обучение сотрудника – повышение его квалификации, отработка практических навыков, изучение передового опыта и технологий, большая часть занятий проводится без отрыва от рабочего места путем дистанционного обучения. Данное обучение займет 2 недели.

2. Создание программы ключевых показателей для сотрудника.

3. Ускорение подписания договора (объяснение ценности, установление регламента подписания договора, доработка продажной презентации). Предлагаемое время: 1 неделя.

4. Создание жесткого регламента проведения встреч (ликвидация человеческого фактора). Насильное сокращение времени между встречами, в том числе за счет сокращения срока подписания договора. Предлагаемое время: не более 1 недели.

4. Создание жесткого регламента по подготовке расчетного файла. Установление лимита на его создание. Предлагаемое время: 1-2 дня.

5. Оптимизация сбора документов, путем перенесения этого процесса на ранние этапы. Клиент начинает собирать документы параллельно с заключением договора. Предполагаемое время: отдельное время на сбор документов не требуется.

Представим на схеме ниже, как будет выглядеть процесс теперь.

Рисунок 7 – Процесс (структура)

Далее представим тот модернизированный процесс, который будет получен за счет повышения результативности сотрудника, его осуществляющего.

Рисунок 8 – Модернизированный процесс за счет повышения результативности сотрудника, его осуществляющего

Модернизированный процесс займет 47 дней (1,6 мес.).

Таким образом, повышение результативности сотрудника позволит достичь экономии времени, экономии финансовых ресурсов.

Выше подробно был проиллюстрирован предлагаемый алгоритм оценки эффективности сотрудника при осуществлении процесса до и после обучения.

Предложенные мероприятия позволят снизить затраты на набор персонала на 50%, поскольку за счет сокращения текучести кадров на 50% сократиться необходимость в наборе кадров, а также будут способствовать удержанию квалифицированных работников (табл.15).

Таблица 15−Показатели эффективности предложенных мероприятий

Затраты на проведение набора () рассчитываются по формуле:

где - затраты на проведение набора;

- затраты на оргнабор персонала;

- коэффициент текучести кадров.

Затраты на проведение набора до проведения мероприятий составят:

Зд = 9000*2,88 = 25920 тыс руб.,

Затраты на проведение набора после проведения мероприятий составят:

Зп = 4500*1,44 = 6480 тыс руб.

Текущий (годовой) экономический эффект составит:

Э = Зд – Зп = 25920 - 6480 = 19440 тыс. руб.

Таким образом, для решения выявленных проблем были предложены следующие направления совершенствования управления при внедрении KPI:

• проводить оценку результатов трудовой деятельности один раз в три месяца;
• организовать подготовку персонала;
• устранить и предотвратить рост текучести кадров;
• усовершенствовать корпоративную культуру организации;
• усовершенствовать систему стимулирования персонала;

В данной части работы в контексте совершенствования реализуемого партнерского типа кадровой стратегии организации была предложена система дистанционного обучения персонала, проект развития корпоративной культуры и повышения мотивации работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что в современном мире ни одна организация не может существовать и нормально функционировать без управления кадрами. Грамотные кадры позволяют организации решать поставленные перед ней задачи. Для того, чтобы воспитать квалифицированные кадры, требуется напряжённая работа специалистов службы по работе с кадровым составом, ведь персонал, как объект управления, требует очень много внимания и индивидуального подхода.

В настоящее время одним из важнейших способов повышения эффективности деятельности организации является обучение персонала с использованием современных методов. Многие организации испытывают сейчас не лучшие времена. Общей для всех проблемой является нестабильность в снабжении материальными ресурсами, несвоевременная оплата заказчиками готовой продукции, поиск рынков сбыта. Так, ситуация влияет, в первую очередь на трудовую составляющую организаций, ухудшая их количественные и качественные характеристики.

На текущий момент в организации отсутствует полноценная система адаптации персонала, практикуется формально никак не закрепленное наставничество: для нового работника руководителем определяется наставник, который помогает новичку включиться в работу.

Состояние кадрового потенциала организации и его развитие, так и социально-психологическое состояние персонала весьма позитивны, однако необходимо более тщательное планирование и учет данных факторов при управлении кадровым потенциалом, а также дальнейшее развитие и совершенствование системы управления персоналом организации.

В области оптимизации управления кадровым потенциалом организации нами было предложено совершенствование материального стимулирования сотрудников, разработана система развития персонала, предложена система тренингов, а также разработана модель адаптации новых сотрудников и их дальнейшего целенаправленного развития.

Цель данной работы, состоящая в разработке предложений по совершенствованию кадровой стратегии организации в соответствии с ее отраслевой спецификой достигнута. Она достигалась путем решения конкретных задач, а именно: были изучены теоретические аспекты обучения персонала, проанализирована деятельность службы управления персоналом на примере ООО «Сетелем Банк», разработаны предложения по повышению эффективности обучения персонала.