Файл: Процессы принятия решений в организации (Понятие о схеме принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений).pdf

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несёт благо организации в целом и каждому работнику в отдельности.

2.2 Понятие и сущность организационной структуры управления

Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование в целом.^[48]

Первичная группа - это коллектив управленческих работников, у которых есть общий руководитель, но нет подчиненных.^[49]

Структура управления должна отражать цели и задачи предприятия, подчиняться производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и сферу полномочий управленческих работников; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в сторону более высоких уровней управления.^[50]

Полномочия менеджеров ограничены факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностных ориентаций, принятыми традициями и нормами. Структура управления должна отвечать целому ряду требований, отражающих ее важность для руководства. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры: 1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям; 2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию; 3) формирование структуры должно быть неразрывно связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними; 4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как ее нарушение приводит к дисбалансу системы управления в целом; 5) структура управления должна быть адекватной социокультурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, автономности и степени контроля руководителей и менеджеров.^[51]

Наиболее важными требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления, являются следующие:

1 Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если установлены рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях с наименьшим числом этапов управления.^[52]

2 Эффективность. Суть этого требования заключается в том, что за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успевают произойти необратимые отрицательные изменения, делающие реализацию решений ненужной.^[53]

3 Надежность. Структура аппаратуры управления должна гарантировать надежность передачи информации, предотвращать искажение команд управления и других передаваемых данных, обеспечивать непрерывность связи в системе управления.^[54]

4 Экономичность. Задача заключается в достижении желаемого эффекта управления при минимальных затратах на аппарат управления. Критерием для этого может служить соотношение между стоимостью ресурсов и полезным результатом.^[55]

5 Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями во внешней среде.

6 Стабильность структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.^[56]

Виды организационных структур управления:

а) Жесткие организационные структуры

1 Линейная. Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя (рис. 1).

Рис. 1. Линейна структура

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 60.

Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций) (рис.2).^[57]

Рис.2. Частный случай сложной линейной структуры

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 61.

Достоинства и недостатки линейной структуры: четкие уровни управления и подчинения и связи; оперативность и точность управленческих реакций; исключение получения одним исполнителем противоречивых заданий; чрезмерные информационные перегрузки руководителя; увеличение сроков выполнения заданий, требующих совместной работы нескольких отделов.^[58]

1. Функциональная. Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями (Приложение 1).^[59]

Достоинства и недостатки функциональной структуры: эффективная организация горизонтальных связей; широкие возможности для согласования одного решения по различным функциональным подразделениям; нарушается принцип единоначалия и снижается эффективность работы исполнителей; координация деятельности не находится в руках одного человека, а поровну лежит на всех специалистах; от руководителя организации требуется наличие глубоких и разносторонних знаний.^[60]

3 Линейно-штабная. Первый «гибрид» линейной и функциональной структур. При линейных руководителях создается группа специалистов - «штаб» или «аппарат». На уровне организации работники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают специфические задачи.^[61]

Штаб обладает полномочиями: рекомендательными (для руководителя, которому подчиняется); согласовательными (при принятии решений, требующих заключения штабных специалистов), параллельные (при разработке альтернативных решений наравне с линейным руководителем) (Приложение 2).^[62]

Типы штаба: консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе); обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.); личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря-референта).^[63]

Достоинства и недостатки штабной структуры: штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур; штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности; результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к.; штаб не связан с основной деятельностью организации; линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав; сложно оценить эффективность работы штабов организации по результатам их деятельности, т.к. очень сложно определить, какого эффекта достигла организация благодаря данным штабом рекомендациям.^[64]

4 Линейно-функциональная. Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.).^[65]

Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи (рис.3).^[66]

Рис. 3. Линейно-функциональная структура

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 62.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры: эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции; хорошо подходят для управления небольшими организациями; хорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством; подходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы; неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций; высокая централизация оперативного управления; если организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя).^[67]

5 Дивизиональная. В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений.^[68]

В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполаганием и выполняет функции: а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации); б) административных связей (координация и контроль); в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда) (Приложение 3,4).^[69]

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры: тесная связь с рынком, потребителем; возможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды; повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление.^[70]

б) Гибкие организационные структуры.

1 Проектная. В системе управления проект - это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.) (рис.4).^[71]

Рис.4. Проектная организационная структура

Источник: Урубков А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений. Учебное пособие: моногр. / А.Р. Урубков, И.В. Федотов. - М.: Дело, 2015. – С. 63.

2 Матричная. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения).^[72]

Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). Выделенные на это ресурсы в дальнейшем могут перераспределяться, т.е. один и тот же работник или оборудование выполняют различные задания, не вводя новых должностей и подразделений, используются в научно – исследовательских организациях. В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ (Приложение 5).^[73]

3 Программно-целевая. Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.^[74]