Файл: Процессы принятия решений в организации (Понятие о схеме принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений).pdf

Среднесрочные решения отражаются в обязательных для выполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические меры.^[22]

Краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в устных и письменных приказах и распоряжениях.

По широте охвата выделяют решения: общие; специальные.

Общие решения касаются одинаковых проблем, относящихся к различным подразделениям организации (сроки выплаты зарплаты, распорядок рабочего дня и др.).

Специальные решения принимают по узким проблемам, которые относятся только к одному подразделению или группе работающих в нем.

По характеру определенности управленческие решения делят на: запрограммированные; незапрограммированные.

К запрограммированным решениям приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать только момент начала действия, степень его интенсивности и другие параметры, которые оптимизируют результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных ситуациях.^[23]

По сфере реализации решения разделяют на связанные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и тому подобное.

По содержанию решения бывают: техническими; экономическими; социальными.

Технические решения принимают в следствие объективных причин факторов деятельности организации; экономические связанные с затратами, которые несет организация и обусловленными ими результатами; социальные решения принимают относительно условий труда персонала, его оплаты, льгот и гарантий.^[24]

По степени полноты информации управленческие решения делятся на принимаемые в условиях: определенности; неопределенности; риска.

Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения): лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив.^[25]

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.^[26] Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения): последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий.

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Их можно подразделить на следующие группы: уравновешенные; импульсивные; инертные; рискованные; осторожные.^[27]

Импульсивные решения принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно обоснованными и надежными, т.е. принимаются «рывками».^[28]

Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они не боятся любых опасностей.^[29]

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований.^[30]

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены решения: стандартные; творческие.

1.2 Структура принятия решения

Проблема (от греч. - задача) в широком смысле-сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения и разрешения; несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровней достижения поставленных целей.

Очевидно, что острота проблемы зависит от условий, в которых она возникла и будет решена. Ситуация - это совокупность условий и обстоятельств, в которых возникла проблема. Например, проблема, связанная с необходимостью обновления ассортимента продукции, звучит по-разному для передовых и технологически отсталых предприятий, ее решение зависит от возможности привлечения и использования необходимых ресурсов и т. д. проблемная ситуация характеризуется срочностью, срочностью принятия решения, место в организации и человеком, который должен принять решение.^[31]

Результатом данного этапа принятия решения является составление общего перечня проблем, подлежащих решению, и краткое описание проблемных ситуаций. Этот этап должен дать ответы на вопросы: Какая проблема и в каких условиях должна быть решена, когда она должна быть решена, какими силами и средствами.^[32]

На следующем этапе анализа проводится анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития. Важным аспектом анализа проблемной ситуации является разделение проблем на внешние и внутренние. Очевидно, что решать внешние проблемы непосредственно руководители предприятия не могут, однако могут существовать способы косвенного влияния на решение таких проблем. Например, на расширение деятельности конкурента может повлиять снижение цен на собственную продукцию или расширения ассортимента. Конечным результатом работы на данном этапе является выявление так называемых основных, кардинальных проблем и ранжирование этих проблем с детальным описанием условий их возникновения и развития.^[33]

На этапе разработки гипотез осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Сценарий понимается как вербально-аналитическое описание существующих и прогнозируемых состояний объекта управления. Выявляются и анализируются угрозы, кроющиеся во внешней среде, и внутренние возможности решения проблем^[34].

На этапе определения целей формулируются цели решения основных, кардинальных задач. На практике используется достаточно широкий спектр способов постановки целей.^[35]

Таким образом, по данной главе можно сказать, что стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются только количественные параметры (например, решение о приеме партии сырья). Часто возникает необходимость принятия типовых решений, поэтому целесообразно разработать типовые методы их подготовки и реализации. Более того, значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а следовательно, механизирована и автоматизирована. Креативные решения возникают в нестандартных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение расширить ассортимент продукции и выбрать новых поставщиков). Создание творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т. д. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция руководителя.

2. Построение организационных структур и организация их взаимодействия

2.1 Понятие о схеме принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений

Под факторами, связанными с ресурсами, понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.^[36]

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.^[37]

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто чело­веческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осу­ществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.^[38]

Рациональный порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно, как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений.^[39]

Обычно выделяют следующие глобальные этапы принятия решения:

1. Определение цели, которую необходимо достичь в результате принятия решения,

2. Выдвижение альтернативных методов достижения цели или допустимых альтернатив,

3. Сравнение допустимых альтернатив,

4. Выбор в качестве решения наиболее предпочтительной из рассмотренных альтернатив.^[40]

Определение альтернатив - это формулирование набора альтернативных решений, т.е. вариантов решений проблемы. Желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или времен, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.^[41]

Для трудных проблем необходим углублённый анализ, чтобы разработать несколько действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдёт, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий тогда, когда они просто вредны.^[42]

Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Практически любая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие решения содержат компромисс.^[43]

Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Каждый качественный и количественный показатель варианта решений можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определённый вес с помощью весовых коэффициентов или оценивать вес показатели в баллах по определённой шкале.^[44]

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.^[45]

Обратная связь. Обратная связь – это поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации ещё не нанесён значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функции контроля.^[46]

Все это можно представить:

- Стадия 1. Признание необходимости решения (восприятие и признание проблемы; интерпретация и формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

• Стадия 2. Выработка решения (разработка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы.
• Стадия 3. Выполнение решения (организация выполнения решения; анализ и контроль выполнения решения; обратная связь и корректировка.).^[47]