Файл: Технология работы с иностранными гостями в гостинице Marriott Royal Aurora. учёт национальных и религиозных особенностей при обслуживании клиентов.pdf

Задача руководителя службы разделить отель на секторы, составить план их уборки и рационально распределить персонал по этим объектам. Если в гостинице большая загрузка, следует больше внимания уделить номерам, в дни затишья сделать ту работу, которую сложно осуществить во время пребывания большого количества гостей в отеле. Если говорить обобщённо, то в большинстве высококлассных отелей данное подразделение работает круглосуточно. Как и в СПиР, в службе Housekeeping широко применяются система взаимозаменяемости. Это делается для того, чтобы: заменить при необходимости отсутствующего сотрудника другим, чтобы сотрудник профессионально развивался, не терял со временем профессиональных навыков; искоренить зависть в коллективе и изменить мнение некоторых сотрудников о необъективности и несправедливости в распределении объема работ; исключить возможные злоупотребления в службе.^[16]

Следовательно, из информации выше мы видим, что при составлении графиков выхода на работу необходимо учитывать пожелания и предпочтения сотрудников службы по поводу рабочего расписания, выходных и отпусков, так как в отделе большинство отельеров - женщины. Менеджер должен гибко подходить к данным проблемам и стараться максимально учитывать интересы предприятия и служащих. Иногда среди персонала отдела возникает необходимость поменяться сменами друг с другом или выходными днями, как и на любых других предприятиях.

3.3. Технология работы административно-хозяйственной службы в гостинице «Marriott Royal Aurora»

Предприятия, оказывающие услуги в гостиничном деле, стремятся к повышению своего официального и фактического статуса. Система классификации гостиниц утверждена приказом № 86 от 21 июля 2005 года Федеральным агентством по туризму и Приложениях к нему.^[17] В этих документах указаны периодичность смены постельного белья в номере и полотенец, комплектности белья в номере и даже тканям белья, а также перечень услуг, предоставляемых клиентам, и требования к срокам их исполнения. Например, уже начиная с номеров I категории в гостинице 4* и 5* предусмотрено постельное бельё из натуральных тканей – лён, хлопок, шёлк. Указанные нормы вынуждают владельца гостиницы выбирать два возможных, рекомендованных для гостиниц, варианта. Первый вариант: заключить договор с муниципальной, либо частной прачечной или химчисткой и переложить на их плечи заботу о чистоте белья гостиницы и предоставлении услуг своим клиентам. Это наиболее лёгкий путь, но на этом пути существуют свои проблемы: стоимость оказываемых прачечной услуг по обработке белья гостиницам и её клиентам; транспортные расходы; нет возможности контролировать качество; возможные потери и брак при обработке белья; нет возможности контролировать качество и срок исполнения заказов клиентов, а гостиница несёт за них ответственность; не во всех городах существуют муниципальные или частные предприятия, оказывающие необходимые услуги. Второй вариант: организация собственной прачечной. По этому пути в настоящее время идут всё большее количество «старых» гостиниц, а в большинстве новых или строящихся гостиниц собственная прачечная предусмотрена уже на стадии проектирования.

Рассмотрим плюсы и минусы организации такого подразделения в гостиничном хозяйстве уже работающей гостиницы. Минусы: необходимость вложения крупных денежных средств в приобретение прачечного оборудования, а в случае организации и химической чистки сумма значительно возрастает; выделение помещения, производство ремонта в соответствии с требованиями санитарных норм, устройство и монтаж необходимых коммуникаций; расходы на содержание: заработная плата работникам, стиральные средства, возрастающее потребление электроэнергии и затрат на коммунальные услуги, расходы на обслуживание оборудования и т.д.; поиск и обучение рабочих и руководителей. Плюсы: денежные средства на обработку белья остаются у предприятий; экономия на транспорте; 100 % контроль качества обработки белья; сведение к минимуму потерь и брака при обработке белья, а учитывая стоимость белья из натуральных тканей и махровых изделий; 100 % контроль качества и сроков исполнения заказов гостей. Также, возможность эксплуатации оборудования в третью смену в период пиков посещений; возможность предоставления услуг по обработке белья сторонним организациям и населению, окупаемость в течении 1,5 лет. И строящимся, и работающим гостиницам при подборе оборудования необходимо обратиться к специалистам. Каждая работающая гостиница уже имеет индивидуальные особенности в составе и количестве гостиничного и ресторанного белья, материала из которого оно изготовлено, одежды персонала и т.п. Эти особенности необходимо учитывать при подборе оборудования.

Миссия Отеля “Moscow Marriott Royal Aurora” – обеспечить своим Гостям лучшее индивидуальное обслуживание, комфорт, спокойную и изысканную обстановку, создавая атмосферу уюта и благополучия!!! Гости - это взрослые и дети, деловые люди и туристы, семейные пары, это каждый житель нашей страны и мира! В своей работе сотрудники всегда придерживаются философии - заботы о своих гостях, так как это самая большая ценность любого предприятия общественного питания.

Отчёт по 2019 году Moscow Marriott Royal Aurora

" В целом мы закончили 2019 год с хорошими результатами...

1) Наша цель по прибыли была выполнена на 97%. Это меньше, чем было запланировано в 2019 году, но все же на 1% нам удалось превзойти результат прошлого года. Это хороший показатель, так как в целом внешняя обстановка была неблагоприятной: увеличение конкурентов на рынке, связанное с открытием новых гостиниц, а также кризис в данной сфере, которой наблюдался во всем мире. Но, несмотря на это, достигнутые результаты позволили нам выплатить годовой бонус всем сотрудникам

2) Показатели GSS. Мы закончили 2019 год на 2 месте среди 87 гостиниц Марриотт по всей Европе - это просто великолепный результат. по сравнению с 2018 годом мы улучшили данный показатель на 3 %, и я хотел бы выразить вам свою благодарность за достижение столь высокого результата. по результатам января 2020 года, мы также занимаем 2 место.

3) Опрос мнения сотрудников. В 2019 году индекс общей удовлетворенности составил 97 %.

4) Соответствие стандартам бренда. В 2019 году нам удалось улучшить свой показатель и достичь очень высокого результата – 87 %.

5) Касательно нашего положения среди конкурентов, мы занимаем 2 место, но по показателям доле на рынке, мы упали на 1 %.

6) Наши владельцы подтвердили реновацию ресторана " аврора", VIP гостиной. Также мы планируем реновацию в гостевых номерах"... Берт Фол -генеральный менеджер гостиницы Moscow Marriott Royal Aurora.

Менеджер зала чаще всего сталкивается с оперативными целями, такими как: ежедневное установление финансовых целей; детальный план действий; планирование количества сотрудников на смене; постановка целей и задач для персонала; распределение зон ответственности и т. д. ...но, помимо, оперативных целей существуют также тактические, например, создать команду, которая будет создавать атмосферу, где каждый человек сможет работать в соответствии с потребностями и желаниями клиентов, с четкими целями и высокими стандартами обслуживания, и стратегические, например, необходимость «класса Люкс занять конкурентную позицию среди гостиниц».

Менеджеры гостиницы Moscow Marriott Royal Aurora для эффективности своей деятельности используют шесть шагов наставничества:

1 шаг. Создание мотивационной основы деятельности. Формирование психологического настроя.

2 шаг. Создание ориентировочной основы деятельности.

3 шаг. Совместное действие.

4 шаг. Пошаговый контроль и обратная связь.

5 шаг. Поэтапный контроль и обратная связь.

6 шаг. Контроль по результату и обратная связь.

15 марта 2019 года в гостинице Moscow Marriott Royal Aurora прошёл аудит по стандартам бренда Марриотт. Но, следует отметить, что на протяжении всей практической деятельности автора, у менеджеров зала были выявлены наиболее часто допускаемые ошибки. Так, например, полностью отсутствует мотивационная основа, сотрудники выполняют работу, не зная зачем это нужно делать. Также менеджеры недостаточно совершают поэтапный и пошаговый контроль, что ведёт за собой разногласия в коллективе,

ухудшение качества сервиса и предоставляемых услуг. Хотелось бы отметить, что слабо развита обратная связь, менеджеры лишь дают указания, не желая выслушать мнение сотрудника.^[18]

Для эффективного функционирования поставленных целей менеджеру необходимо принимать правильные управленческие решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность. Каждому менеджеру предприятия общественного питания следует основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководителям ресторана "Аврора" нужно постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на её основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Проблема выбора руководителем решения – одна из важнейших в современной науке управления.

В данной ситуации рекомендуется смотреть индивидуально на каждого человека, а именно, на каждого работника отеля, выявлять плюсы и минусы его/её работы, что значительно повлияет на выбор решения, так как тот или иной работник справляется с чем-то лучше или хуже.

Выводы по 3 главе

1. Так, как стратегическая цель предприятия – занять конкурентную позицию среди гостиниц, то отель стремится быть абсолютным лидером по показателям качества первоклассного сервиса и набора разнообразных услуг, удовлетворяющих потребности гостей. Для достижения этой цели в отель отбирают высококвалифицированных сотрудников со знанием иностранного языка, умением быть лояльным и исполнительным. Отель “Marriott Royal Aurora” гордится, ценит и заботливо относиться к сотрудникам, работающим в динамично развивающейся компании, и прилагает максимум усилий для усовершенствования их мастерства.
2. Гостиница, имеющая свои собственные индивидуальные качества, услуги, подачу, имеет ещё и большие преимущества, в отличии от других гостиниц.
3. В случае с административно-хозяйственной службой, которая играет очень важную роль, даже работа той же прачечной может сильно сказаться на работе и репутации всей гостиницы. Любая мелочь может повлиять на настроение гостя, особенно если он эмоциональный. Например, горничная забыла поменять полотенце в ванной, на грязном пятно, гость утром увидел его, когда умывался – впечатление и настроение на весь день уже не такое хорошее, как могло быть.
4. Хочется отметить в данном выводе, что гостиница, имеющая свои собственные индивидуальные качества, услуги, подачу, имеет ещё и большие преимущества, в отличии от других гостиниц.
5. Так как гостиница имеет своё место, она может и подняться на нём.

Заключение

В данном исследовании выявлены следующие проблемы:

1. Проблема несовершенства человеческого фактора. Человек не всегда видит предпочтения гостя, не всегда понимает и не всегда может «считать мысли».

2. Проблема отельеров, которая заключается в неучитывании важных мелочей и деталей национальных и религиозных особенностей при обслуживании гостей.

3. Проблема администрирования и управления в административно-хозяйственной службе.

Общий вывод данного исследования и рекомендации заключаются в следующем:

1. Рекомендуется данному отелю увеличить количество видов бронирования, т.к. это влияет на удобство пользования иностранцами.
2. Отделу маркетинга стоит больше трудиться над рекламой отеля для того, чтобы было больше продаж, соответственно больше прибыли, достатка на выплату зп и премий сотрудникам.
3. Не удобно расположение отдела кадров (1 на 4 отеля). Это влияет на приход нового персонала в отель, а отсюда идёт цепная реакция и на работу всего отеля.
4. На высоком уровне дружелюбие сотрудников, работающих в коммуникации с гостями, однако хотелось бы больше дружелюбия и от остальных работников, которые не коммуницируют с гостями. Между сотрудниками тоже есть коммуникации. Это относится, например, к той же административно-хозяйственной службе.
5. Среди отзывов сотрудников так же было много слов о том, как обученным людям неприятно работать с новобранцами, которые постоянно сменяются. В данном случае я бы посоветовала отелю проводить больше тренингов и мастер-классов, мотивировать сотрудников, давая им больше карьерного роста.
6. Рекомендуется начальству «Marriott Royal Aurora Hotel» обратить более пристальное внимание к стандартам и соответствие этим стандартам своих сотрудников.
7. Большинство сотрудников мотивированы деньгами, поэтому они постоянно всем недовольны. В данной ситуации рекомендуется отелю обращать отдельное внимание либо мотивации персонала, либо отбирать на работу исключительно тех, кто не зациклен на деньгах.

Данное заключение выходит из выводов данной работы и имеет смысл так же отметить, что оно выстроено на влиянии мелочей на работу гостиницы и её репутации. Цель исследования достигнута, все задачи, касающиеся работы отеля Marriott Royal Aurora, решены.

Библиографический список