Файл: Системный подход при анализе потенциала организации (Сущность оценки потенциала предприятия).pdf

Более подробно разберем составляющие организационной структуры Общества и роль каждого из них:

Генеральный директор управляет Обществом. Он знает законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно– хозяйственную и финансово – экономическую деятельность предприятия, постановление региональных и местных органов государственной власти и управления. Генеральный директор эффективно организует и распределяет работы всех структурных подразделений. Поддерживает жизнеспособность Общества. Ставит цели и задачи, необходимые для выведения Общества в лидеры и несет полную ответственность за последствия принимаемых решений. Мотивирует персонал. Осуществляет контроль, за выполнением действий для достижения поставленных целей. Направляет имеющиеся ресурсы на развитие и совершенствование бизнеса и производства с учетом социальных и рыночных целей компании, роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли. Организует соблюдение качества и конкурентоспособности продаваемой продукции, их соответствие лучшим стандартам в целях завоевания рынка и удовлетворения потребностей потребителей. Так же Генеральный директор, на ровне с владельцем компании, является носителем и идеологом корпоративной культуры.

Руководитель региональной сети управляет региональной сетью. Он эффективно организовывает систему управления и контроль филиальной сети. Разрабатывает план и определяет основные этапы его открытия. Разрабатывает стандарт текущей деятельности филиала. Разрабатывает инструмент управления эффективностью деятельности филиала. Так на сегодняшний день все силы Общества направлены на открытие новых филиалов, как в России, так и странах таможенного союза, руководитель региональной сети очень тщательно производит анализ целесообразности открытия филиала. Факторы, влияющие на стратегию регионального развития компании. Производит исследование в отрасли и конкурентной ситуации и рассматривает все критерии выбора регионов по инвестиционной привлекательности. При рассмотрении открытых филиалов руководитель уделяет большое внимание типичным проблемам взаимодействия Филиал - Центр и способам их решения. И, конечно же, руководитель разрабатывает методы переноса корпоративной культуры головного офиса в региональную сеть и осуществляет их внедрение.

Руководитель по продажам в Москве управляет оптовым и розничным отделами. Занимается постановкой задач торговому персоналу. Оценкой и контролем поставленных задач. Контроль цен и динамики объемов продаж продукции конкурентов. Один из очень важных компонентов работы руководителя отдела продаж – работа с ключевыми клиентами. Потому что каждый ключевой клиент имеет огромное значение для компании. Потеря одного ключевого клиента, к сожалению, может привести к непоправимым результатам, хотя нужно сделать все, чтобы не существовала такая зависимость. Так же, не мало важная обязанность, это урегулирование вопросов по жалобам от клиентов и разрешение не стандартных ситуаций.

---

Главный бухгалтер управляет бухгалтерией и отделом кадров. Организация взаимодействия с линейными подразделениями предприятия. Отслеживать современные изменения в экономике, бухгалтерском учете и налогообложении. Ведет работу по обеспечению соблюдения финансовой и кассовой дисциплины, смет расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь. Участвует в оформлении документов по недостачам, незаконному расходованию денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы.

Филиал, его роль заключается в продвижении бизнеса. За счет развития филиальной сети Общество выходит на принципиально новый уровень в связи с чем, повышается его результативность. Филиалы представляют собой магазины, торгующие оптом и в розницу оборудованием под брендом СОРОКИН.

Общее количество сотрудников работающих в филиалах ООО «Со» составляет 45 человек.

15 филиалов (фирменных магазинов ТД СОРОКИН) по 3 сотрудника на каждый филиал. Из трех сотрудников, один является администратором магазина, оставшиеся два продавцы-кассиры.

Настоящие сотрудники выполняют следующие функциональные обязанности, а так же обязанности согласно должностной инструкции:

Администратор магазина (1 чел.)

• Осуществляет организационную работу филиала в целом. Назначается и освобождается на должность приказом генерального директора.

Продавец-кассир (2 чел.)

• Осуществляет консультацию покупателей, проводит продажу по ККМ и оформляет документы по 1С. Назначается и освобождается на должность приказом генерального директора.

Обязанности, права и ответственность каждого сотрудника прописаны в должностных инструкциях.

Проведем анализ функционирования организации за пять предыдущих лет по степени достижения цели и решения основных задач деятельности.

По прошествии пять лет, Общество благодаря филиальной сети, выросло в разы и перешло в категорию более дорогостоящего и устойчивого бизнеса.

Расширилась возможность продвижения товаров под брендом СОРОКИН, на сегодняшний день Общество имеет 15 филиалов в разных городах на территории Российской Федерации и 1 филиал в Республике Казахстан. В среднем прирост продаж увеличился от двух до четырех миллионов рублей в год, по каждому филиалу, вследствие чего, выросли общие показатели Общества. Так как увеличились объемы продаж, уменьшилась закупочная цена, договор с поставщиком подписан на более интересных условиях.

---

Начиная с 2016 года поставщик начал предоставлять товар на реализацию вследствие чего, снизились затраты на выставочные образцы поставляемые в филиалы. Цель компании состоит в том, что бы завоевать Российский рынок и рынок стран таможенного союза в области автобизнеса. Расширяться и получать большую прибыль.

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности в ООО «Со»

Основные бизнес-процессы ООО «Со» можно разделить на три группы.

Первая группа бизнес-процессов – это основные процессы:

1) закупка и розничная торговля гаражного оборудования, инструмента;

2) производство и продажа гаражного оборудования, инструмента;

3) производство и продажа гаражного оборудования, инструмента.

Вторая группа бизнес-процессов – это обеспечивающие процессы:

1) обеспечение безопасности;

2) административно-хозяйственное обеспечение (АХО);

3) юридическое обеспечение.

Третья группа процессов – это процессы управления.

маркетингом; управление товарным запасом.

Дерево бизнес-процессов ООО «Со» представлено на рисунке 4.

Производство и продажа торгового оборудования

Бизнес-процессы

Основные бизнес-процессы

Обеспечивающие бизнес-процессы

Бизнес-процессы управления

Закупка и розничная торговля гаражным оборудованием

Производство и продажа гаражным оборудованием

Обеспечение безопасности

АХО

Юридическое обеспечение

Управление персоналом

Управление товарными запасами

Стратегическое управление

Финансовое управление

Управление маркетингом

Рис. 4 Дерево бизнес-процессов ООО «Со»

В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления: стратегическое управление; управление персоналом; управление финансами; управление

В таблице 2 представлена динамика изменения финансовых результатов ООО «Со» в 2015-2017 гг.

---

Таблица 2

Динамика изменения финансовых результатов ООО «Со» в 2015-2017 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2015	2016	2017	Динамика, +/-
1	2	3	4	5
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	745239	959580	978772	233533
Стоимость закупаемой продукции	693561	880441	898050	204489
Валовая прибыль	51678	79139	80722	29044
Издержки обращения	46661	70341	70325	23664
Прибыль (убыток) от продаж	5017	8798	10397	5380
Проценты к уплате	273	0	0	-273
Прочие доходы	343	224	250	-93
Прочие расходы	1223	1868	1750	527
Прибыль (убыток) до налогообложения	3864	7154	8897	5033
Налог на прибыль	866	1401	1779	913
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2998	5763	7117	4119

Из таблицы 1 видно, что выручка от реализации продукции в ООО «Со» в 2017 г. относительно 2015 г. выросла на 233 533 тыс. руб. или на 31,3%. Валовая прибыль ООО «Со» за 2017 г. увеличилась на 80 722 тыс.руб., что можно оценить положительно, ее величина на 31.12.2017 достигла 80 722 тыс.руб.

Прибыль от продаж на 31.12.2015 года составляла 5017 тыс.руб. За 2015-2017 гг. она также как и валовая прибыль, возросла на 5 380 тыс.руб., и составила 10 397 тыс.руб. Отрицательным моментом являются убытки по прочим доходам и расходам - на 31.12.2017 года сальдо по ним установилось на уровне -1 500 тыс.руб. Прибыль ООО «Со» исчисляется исходя из балансовой прибыли, представляющей собой сумму прибыли от реализации продукции, иных материальных ценностей и доходов от внереализационных операций, уменьшенных на сумму расходов по этим операциям. Структура издержек обращения ООО «Со» в 2015-2017 гг. представлена в таблице 3.

---

Таблица 3.

Структура издержек обращения ООО «Со» в 2015-2017 гг.

Наименование показателей	2015		2016		2017		Динамика, +/-
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Затраты на оплату труда	9 420	20,19	9 550	13,58	10689	15,2	1269	-4,99
Страховые взносы	2 300	4,93	2 885	4,1	3516	5	1216	0,07
Амортизационные отчисления	230	0,49	266	0,38	352	0,5	122	0,01
Реклама	540	1,16	580	0,82	703	1	163	-0,16
Складские расходы	34 171	73,23	28 430	40,42	29888	42,5	-4283	-30,73
Транспортные расходы и оплата прочих услуг	26 300	56,36	28 630	40,7	25176	35,8	-1124	-20,56
Итого	46 661	100	70 341	100	70325	100	23664	0

Из таблицы 2 видно, что наибольшую долю в издержках обращения ООО «Со» и в 2015, и в 2017 гг. занимали транспортные расходы и расходы на оплату прочих услуг.

ООО «Со» образует и использует следующие фонды: резервный фонд, фонд развития. Чистая прибыль ООО «Со» за 2015-2017 гг. выросла на 4 119 тыс.руб., и составила 7 117 тыс.руб., что в 2,3 раза выше уровня базового периода.

---