Файл: Организация и разработка бизнес-плана организации (Бизнес-план предприятия).pdf

собственные исследования,

местные (региональные территориальные) торговые палаты (ассоциации предпринимателей) своих отраслевых и торговых ассоциаций.

В-третьих, необходимо провести анализ следующих данных:

кто, почему, в каком количестве, когда будет готов купить товар (продукцию) в ближайшей и долгосрочной перспективе;

каков примерный уровень розничной цены производимой продукции в условиях конкуренции.

В-четвертых, на основе полученных данных, следует разработать мероприятия, реализация которых позволит удерживать данную нишу рыночного пространства.

Таким образом, разрабатывая данный раздел бизнес-плана, предпринимателю необходимо ответить на следующие вопросы:

На каких рынках будет действовать фирма?

Какие типы рынков используются фирмой?

Каковы основные сегменты этих рынков по каждому виду товаров (услуг)?

Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых будет действовать фирма, по коммерческой эффективности и другим рыночным критериям?

Что влияет на спрос на товары (услуги) фирмы в каждом из этих сегментов?

Каковы перспективы изменения потребностей покупателей в каждом из сегментов рынка?

Как предполагается реагировать на эти изменения?

Каким образом проводится изучение потребностей спроса?

Какие методы для этого используются? Кто проводит исследования: сама фирма или привлекаются специализированные фирмы?

Какова общая импортная емкость каждого национального рынка и используемого сегмента по всем товарам (услугам) фирмы?

Каковы прогнозы развития емкости сегментов на каждом рынке на ближайшее время и более отдаленную перспективу?

Какова реакция рынка на новые товары?

Проводятся ли тестирование рынка и пробные продажи?

Составляется ли сетка развития товаров (услуг) и рынков?

Ответив на эти вопросы, предприниматель в данном разделе бизнес-плана должен представить:

оценку потенциальной емкости рынка;

оценку потенциального объема продаж.

Рынок представляет собой сложный механизм взаимодействия покупателей и продавцов. В качестве последних могут выступать многочисленные коммерческие организации и индивидуальные предприниматели. Поэтому прежде, чем решиться создавать собственное дело, необходимо по возможности определить потенциальных предпринимателей — конкурентов (о чем говорилось в предыдущем разделе бизнес-плана). Этот раздел бизнес-плана должен быть посвящен анализу рыночной конъюнктуры, их рыночной стратегии и тактики, характеристике возможных конкурентов.

При разработке (написании) данного раздела бизнес-плана целесообразно дать объективные ответы на следующие вопросы:

Является ли область деятельности фирмы новой, быстро меняющейся или же давно существующей и не подверженной быстрым изменениям?

Много ли фирм предлагают подобные товары и услуги или же в конкурентной борьбе участвует ограниченное их число?

Какую часть рынка контролируют крупные фирмы? Какова динамика овладения этими фирмами рынков?

Какие организационные структуры наиболее распространены на фирмах конкурентов?

Как обстоят дела у фирм-конкурентов с доходами, с внедрением новых моделей, с послепродажным обслуживанием?

Какова конкурентоспособность каждого товара на всем рынке и на его сегменте?

Как и почему в зависимости от конкуренции целесообразно расширять или сокращать ассортимент товаров (услуг)?

На какой стадии жизненного цикла товара или услуги фирма собирается выйти на рынок?

На какие рынки и сегменты следует продвигать новые товары и почему?

Является ли проведение научных исследований и осуществление новых разработок важной составной частью успеха в выбранной сфере бизнеса?

Что является предметом наиболее жесткой конкуренции в Вашей сфере деятельности (цена, качество, послепродажное обслуживание, имидж фирмы и др.)?

Много ли внимания и средств Ваши конкуренты уделяют рекламе своих товаров (услуг)? Услугами, каких рекламных фирм они пользуются?

Что собой представляет продукция конкурентов: основные технико-экономические показатели, уровень качества, дизайн и т. д.?

Каков уровень цен на продукцию конкурентов? Какова, хотя бы в общих чертах, проводимая ими политика цен?

Каков имидж фирм-конкурентов?

Работа любого предпринимателя требует тщательного анализа обстановки в нише, которую он занимает или планирует занять. Анализ должен производиться по всем возможным направлениям. Сегментирование рынка по конкурентам входит в перечень методик по выявлению своих возможностей для любого бизнесмена.

Разделение рынка на сегменты по покупателям и товарам не дает полной картины того, будет ли дело прибыльным. Проводя анализ, можно понять, что нравится потребителю, но это будут разноплановые потребности, которые уже могут быть удовлетворены конкурентами. Поэтому, определившись с продуктом, который вам хотелось бы предложить одному или нескольким сегментам рынка, необходимо проверить, кто еще производит аналогичные товары или услуги. Без анализа деятельности предпринимателей, действующих в этой нише и получающих положительный результат, невозможно оценить свои перспективы.

Сегментация рынка по конкурентам — это кропотливый процесс, особенно для начинающего предпринимателя, которому труднее пробиться на рынок и получить доверие потребителя. Новое лицо никто не знает. Почему покупатель должен отказаться от продукта, предлагаемого уже известным брендом? Чем можно убедить его в правильности такого выбора? Ответы будут найдены, если провести серьезную работу по определению слабых мест у конкурента или поиску уникального продукта, который еще не представлен потребителю, но может быть ему интересен.

Разработка правильной маркетинговой стратегии будет возможна после окончания анализа разделения рынка на сегменты по конкурентам.

После того, как направление деятельности выбрано, потенциальный потребитель определен, ресурсы для запуска производства имеются, каналы сбыта тоже налажены, нужно изучить, кто может составить конкуренцию и есть ли шансы побороться с соперником. На этом этапе список претендентов зависит от географических параметров, на которые нацелен бизнес:

только район в конкретном населенному пункте,

весь город,

республика, область,

более широкий масштаб.

Исходя из этих пунктов, будут составлены разные списки конкурентов. Возможно, ваш продукт является новым, и конкурировать ему в этом сегменте не с кем. Тогда все намного проще.

Если же выбранный рынок занят, нужно определить тех, кто реально интересен и опасен. Не стоит анализировать всех производителей из списка. Три-пять основных конкурентов — это оптимальное количество для проведения анализа. Основным соперником не всегда являются только самые сильные, иногда может стать и менее известный бренд.

Вторым этапом в сегментировании является определение целей конкурентов. Зная дальнейшие планы соперника, можно устанавливать свои цели, не пересекающиеся с направлением более сильного производителя. Возможно, цель однотипна. Тогда требуется тщательный анализ действий, которые позволят добиться ее с наименьшими затратами. Если целью нового предприятия является тот же сегмент, то добиться результата можно, если предложить то, чего нет у конкурентов.

Таким образом, цель одна, но пути ее достижения разные. Возможно, конкуренту нужна только прибыль, и он не задумывается о наработке постоянной базы. Но может быть и другой план — узнаваемость производителя, чтобы потребитель в дальнейшем не сомневался, а покупал именно этот товар за любые деньги, потому что доверие уже заработано.

Следующий этап анализа — изучение стратегии конкурентов. Выявляем, какими средствами они идут к намеченной цели:

ценовая политика;

бонусная система, выгодная потребителю;

кредитование с привлечением банка или в рамках только личной договоренности по отсрочке платежа;

проведение акций, демонстрация продукции;

рекламная кампания.

У любой компании, даже самой успешной и давно присутствующей на рынке, есть сильные и слабые стороны, которые обязательно изучаются для составления полной картины при анализе. Это позволит избежать ошибок и понять, насколько реально достичь прибыли и остаться на рынке, продвигая схожий продукт, какую часть целевого сегмента занимает конкурент. Возможно, что ниша занята только на 15–20% и есть смысл начинать бизнес. В случае, когда занято уже 80–90% начинать бизнес в этой нише скорее всего не имеет смысла.

Необходимо произвести опрос целевой аудитории и выявить ее потребности и запросы:

высокий или низкий процент узнаваемости конкурентов,

отношение потребителей к конкурентам.

В итоге будет получено представление обо всех слабых и сильных сторонах других игроков бизнеса, с которыми предстоит вступить в конкурентную борьбу.

Составив отчет по каждому этапу, можно понять, как развивать свою деятельность. При этом, необходимо заранее просчитать модель поведения конкурентов. Выделяют следующие виды поведенческой реакции:

Медлительный конкурент будет долго реагировать на любые действия противника или вовсе их проигнорирует. Поведение свидетельствует о том, что компания уверена в своей позиции на рынке, имеет достаточно финансов и других способов для поддержания статуса. Есть другая сторона — ограниченность средств для ответных действий, что говорит о слабости соперника.

Разборчивый конкурент реагирует выборочно, когда видна угроза. Может изменить цены, внедрить новые бонусы для клиентов, увеличить сроки проведения акций. По мелочам размениваться не станет.

Активный конкурент реагирует быстро, иногда очень жестко на любые действия других игроков бизнеса, пытаясь быть всегда впереди. Всегда есть средства, твердо стоит на ногах, имеет специальный штаб мониторинга рынка и моментальной реакции.

Скрытый конкурент реакция непредсказуема, никогда не знаешь, что будет предпринято в ответ. Модель поведения нельзя предсказать, что должно вызывать настороженность.

Изучив психологический портрет анализируемых конкурентов, можно переходить к построению своей стратегии достижения цели и продвижения в выбранном сегменте.

Существуют определенные источники, которые используются при сегментировании рынка по конкурентам:

• Потребитель, которому задаются вопросы по интересующей компании.
• Торговые места — визуальный анализ продукции соперника в точке продаж. Виден ассортимент, качество, соблюдение сроков реализации, проведение акций и другие характеристики бренда.
• Официальная информация в отраслевых СМИ о рейтинге и финансовом положении интересующего предпринимателя.
• Прямой контакт с оппонентом на специализированных выставках, семинарах, конференциях.
• Консультация с экспертами рыночной деятельности, которые могут дать свою оценку и советы.

Можно найти и другие источники. Но это зависит от возможностей специалистов маркетинга.

Собирать информацию можно в тематические таблицы, в которых удобно проводить сравнение показателей нескольких компаний. Например, в таблице 1 можно разместить информацию о факторах, которые влияют на конкурентоспособность.

Таблица 1.

Оценка предприятия по факторам конкурентоспособности