Файл: Кадровое планирование и его значение (Понятие кадрового планирования на предприятии).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 01.04.2023

Просмотров: 104

Скачиваний: 1

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
  1. Метод моделирования

Метод моделирования как правило обеспечивает организации более простой просмотр потребностей организации в кадрах. Если изменять изначальные входные данные кадровые разветвления могут быть проверены для различных вариантов потребностей в новых сотрудниках.

Количественная потребность в персонале рассчитывается при помощи определения его количества и ее соотношением с обеспеченностью персонала по факту на данный период в плане. Выделяют:

  • Общая потребность – это все количество сотрудников, которая будет необходима (брутто-потребность в кадрах);
  • Дополнительная потребность – число сотрудников, которое будет необходима в плановом периоде помимо имеющихся работников базового года, это объясняется текущими потребностями компании (нетто-потребность в кадрах).

Основные методы при количественном планировании:

  1. Балансовый метод.

Он базируется на взаимосвязи ресурсов, которые находятся в использовании у организации, и потребностей в ресурсах в границах планового периода. Данный план выглядит как двусторонняя бюджетня таблица, где с одной стороны таблицы находятся источники ресурсов, а с другой стороны таблицы отражаются их распределение.

  1. Нормативный метод

Его сущность заключается в том, что в базовые плановые задачи на конкретный промежуток времени вводятся нормы расходов разных ресурсов на единицу продукта.

  1. Статистический метод

Суть его в том, что он определяет взаимозависимость определенного признака от иных переменных. Экстраполяция – это наиболее распространенный и простой метод, который основывается на переносе ситуации сегодня на будущее время.

Помимо этого, так же выделяют методы определения необходимой численности сотрудников на предприятии.

Основные методы расчета количественной потребности в кадрах:

  1. Метод, который базируется на использовании информации о времени трудового процесса.

Информация о времени процесса делает реальным расчет численности рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, чья численность рассчитывается конкретно трудоемкостью процесса.

  1. Метод расчета по нормам обслуживания.

Этот метод наглядно показывает зависимое положение рассчитываемой численности от числа рабочих станков, агрегатов и других объектов. По-другому данный метода называется в зарубежной литературе «агрегат метод».

  1. Метод расчета согласно количеству рабочих мест и нормированным количеством.

Также как и способ норм обслуживания, так как и нужное количество сотрудников согласно количеству рабочих мест, и нормированное количество определяют отталкиваясь от норм обслуживания.

Исследования научных источников показал, что проблемой выявления основных методов и подходов оценки кадрового планирования, как важной прикладной задачи управления предприятием, занимаются многие ученые. 

Существование большого количества факторов в структуре кадрового планирования дает возможность всестороннего анализа состояния предприятия, с целью совершенствования его развития. 

2.3 Анализ стратегического плана организации

На сегодняшний день организациям, желающим в долгосрочной перспективе вести свою хозяйственную деятельность и оставаться конкурентоспособными, необходимо вплотную заняться вопросами стратегического планирования.

Данной проблеме в теоретико-методологическом и практическом аспектах неоднократно уделялось внимание в работах таких отечественных и зарубежных ученых, как И. Ансофф, Б. Карлоф, У. Кинг, Б. Тейлор, А. Хоскинс, Ю. Пашкус, Л.В. Кунис, А.Г. Медведев и др.

Анализ литературы выявил неоднозначные подходы авторов к организации процесса разработки и внедрения стратегии в деятельность фирмы. Каждый автор предлагает свои оригинальные методы и подходы, выбор которых должен рассматриваться в каждом случае отдельно в зависимости от целого комплекса различных факторов.

И. Ансофф, к примеру, при выработке стратегии предлагает опираться на: внутреннюю оценку фирмы; оценку ее внешних возможностей; формулировку целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентной стратегии; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация [10].

М. Мескон выделяет в процессе стратегического планирования последовательность из девяти шагов: выработка миссии; определение глобальной цели развития фирмы; выявление сильных и слабых сторон в управленческом русле; определение альтернатив и их сравнительная характеристика; анализирование и оценка внешней среды; внедрение стратегии в действие и оценка полученных результатов. [13, с.85].

С. Вутон и Т. Хорн определяют в стратегическом планировании три основных этапа, подразделяющихся, в конечном итоге, также на девять шагов (рис. 2.2).


Рис.2.2. Этапы стратегического планирования

А. Томпсон и Д. Стрикланд считают, что для качественного стратегического планирования достаточно пяти основополагающих шагов, включающих в себя определение сферы деятельности фирмы; постановку стратегических задач, в соответствии с выбранной целью; формирование стратегии в реалиях хозяйственной деятельности фирмы; воплощение идей стратегии; оценка стратегического управления в действии и, по мере необходимости, корректировка метод и самой стратегии [20].

Стратегический процесс, в видении В.Марковой и С.Кузнецовой, четырехступенчатая модель, включающая формулировку цели, всесторонний анализ окружения с учетом возможных рисков, выработка стратегии, путем прорисовки различных альтернативных вариантов; внедрение стратегии в деятельность фирмы на основе составленных планов и бюджетов [10].

О. Виханский, в свою очередь, формулирует процесс стратегического планирования как взаимосвязанную композицию, состоящую из: анализа среды, формулировки миссии и определения целей; формулировки и воплощения в жизнь, выбранной стратегии; а также постоянный контроль и оценка внедренной стратегии [8, с.325].

Проведя сравнительную характеристику различных подходов к процессу стратегического планирования, можно подчеркнуть, что в конечном итоге большинство ученых, разрабатывающих данную тему, придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга, рассматривая методологию стратегического менеджмента, как совокупность двух равнозначных подсистем: «запланированной стратегии» и «реализуемой стратегии» [4, с.29].

Выделим предмет и объект стратегического планирования (рис.2.3).

Рис.2.3. Предмет и объект стратегического планирования

Выбор стратегии – важный этап в процессе управления, поэтому для того чтобы организация была уверенна в правильности придерживаемого стратегического плана, необходимо проанализировать весь спектр экономических, политических, социальных и прочих факторов, влияющих на развитие фирмы.

Стратегическое планирование является совокупностью систем стратегий, декомпозирующихся на конкретные предпринимательские, организационные и трудовые стратегии.

Проведя аналогию между стратегическим управлением и оперативным управлением организацией, можно выделить ряд ключевых моментов, представленных на рисунке 2.4.

Рис.2.4. Анализ стратегического планирования


Вся суть стратегического планирования состоит в поиске ответов на следующие вопросы [17]:

  1. На каком уровне развития находится рассматриваемое предприятие в текущий момент времени?
  2. На каком уровне оно хотело бы находиться в краткосрочной перспективе через 3, 5, 10 месяцев?
  3. Какие есть варианты достижения заданных целей?

Для ответа на первый вопрос используется аналитическая, статистическая, финансово-экономическая и другая отчетность по деятельности организации. Второй вопрос более сложен, с учетом желаний практически каждого предприятия – максимизации прибыли, нужно поставить правильные, и что немало важно, выполнимые цели. Третий вопрос дает ответ на то, какими способами можно достичь желаемых результатов. Наличие альтернатив, взвешивание всех положительных и отрицательных моментов, а также имеющихся в реале возможностей для реализации стратегии, определяет либо корректирует предыдущие этапы. Наиболее важным аспектом при принятии решений является наличие доступных ресурсов у организации [20].

Исходя из вышеизложенного, определение и внедрение стратегии развития в деятельность предприятия, с учетом всех необходимых факторов при постоянном контроле на всех этапах процесса стратегического планирования для достижения главной цели организации при любых, даже самых сложных, условиях – это и есть сущность стратегического планирования.

Глава 3. Анализ системы кадрового планирования в администрации Орджоникидзевского района города Перми

3.1 Оценка потребности организации в персонале

Оценка потребности организации в персонале является одним из главных факторов повышения объема продукции, роста рентабельности производства и производительности труда. Ключевая роль в решении данных вопросов относится к экономическому анализу уровня организации труда и кадровому планированию. [2]

Для того, чтобы провести оценку уровня организации и качества труда, рекомендуют использовать показатели аттестации, которые были получены в ходе проведения комплексной оценки работников. Цель такого анализа - выявление соответствия или несоответствия реального уровня персонала требуемой величине и определение степени использования кадрового потенциала [3].


Для оценки обеспечения процесса производства проводят анализ уровня укомплектованности кадров. С этой целью применяют следующие показатели:

коэффициент сбалансированности, который рассчитывается по формуле:

, (3.1)

где: ЧР– среднесписочная численность работников, человек;

СРЧМ- среднегодовое число рабочих мест (видов работ);

Ky- средний нормативный коэффициент укомплектования рабочего места работниками, единиц.

Коэффициент показывает уровень укомплектованности рабочих мест, соответствие фактического количества рабочей силы требуемому для обеспечения процесса производства.

коэффициент охвата работников аттестацией (соответствие качества рабочей силы требованиям рабочих мест), который рассчитывается по формуле:

, (3.2)

где: ЧА- численность работников, прошедших аттестацию, чел.

Коэффициент выявляет качественную (профессиональную) оценку работников, соответствие реального уровня потенциала рабочей силы необходимому для обеспечения процесса производства.

Экономическая эффективность использования персонала оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов.

Оценка экономической эффективности методов набора персонала состоит из следующих этапов:

- определение прямых и косвенных затрат на набор персонала;

- оценка качества набора персонала;

- расчет затрат, произведенных на единицу труда.

К прямым затратам на набор персонала следует относить такие затраты как: затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг консультационных фирм, агентств по трудоустройству (включая службы занятости и биржи труда), плату за пользование Интернетом и так далее.

К косвенным затратам можно отнести затрат на проведение процедуры подбора и отбора кандидатов на должность, проведение тестирований, в том числе включая оплату за работу специалистов, которые были приглашены извне, так же это затраты на первичную адаптацию работников, затраты на подготовку к участию в производственном процессе.

Для того, чтобы оценить качество набора персонала используют интегральный показатель – это коэффициент качества набора персонала, который можно рассчитть по формуле:

, (3.3)