Файл: Корпоративная культура в организации ( Поддержание и формирование корпоративной культуры как функция управления персоналом ).pdf

Количество персонала составляет 204 человека. Все имеют высокую квалификацию. Компании повышает уровень компетенции сотрудников за счет внутреннего обучения 1 раз в месяц или квартал в зависимости от направления компании.

В своем портфеле компания имеет бренды премиум класса высокого качества и имеющие особое одобрение среди клиентов на рынке, а также эконом-сегмент, что является ключевым конкурентоспособным отличием. Это всё позволяет закрыть потребность клиента любого уровня.

Так на сегодня по спецтехнике Bobcat компания имеет 80% рынка РФ на эксклюзивных условиях от производителя. Основные конкуренты компании «Мировая Техника», «ИСТК», «Лонмади», «МЕГА Машинери», «СКАТ», «ЮниРент», «Склад.ру» и другие.

Маркетинговой стратегией ООО «НАК МАШИНЕРИ» предоставление клиента техники при оптимальном соотношении цены и качества, а также постоянная поддержка высококвалифицированными сервисными инженерами отгруженной техники.

Информация о преимуществах компании и отличительных особенностях доноситься до клиентов через СМИ как печатные, так и электронные. Выездные тест-драйвы к клиентам, демо-шоу на выставках и частные при предприятии, а также экскурсии на заводы-производителей.

ООО «НАК МАШИНЕРИ» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе, так и по окладно-премиальной части для менеджеров по продажам и сервисных инженеров. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты для бэк офисных сотрудников имеет положительные стороны в том что, не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. Окладно-премиальная часть сотрудников по продажам имеет мотивационную часть, т.к. при больших продажах или выполнении услуг сервиса, больше зарплатная премиальная часть. Это повышает производительность сотрудников.

В компании работают молодые и амбициозные сотрудники, а также опытные сотрудники в данной отрасли. Всё это дает перспективы для роста и увеличения компании.

2.2. Корпоративная культура на ООО «НАК МАШИНЕРИ» и ее роль в управление персоналом

ООО «НАК МАШИНЕРИ» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

---

Лидер в ООО «НАК МАШИНЕРИ» генеральный директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается также интересы сотрудника.

Компания имеет достаточно разветвлённую структуру. Все подчинение идет централизовано генеральному директору. Имеется дирекция по экономике и финансам, департамент послепродажного обслуживания, коммерческая дирекция, административно-хозяйственный отдел, отдел IT технологий, отдел ВЭД и логистики, отдел маркетинга, отдел персонала, юридический отдел и служба безопасности.

Компания имеет свой логотип, который имеет отражение в корпоративных канцелярских принадлежностях, которые выдаются новым сотрудниках при принятии на работу. Набор включает в себя блокнот, ручку и кружку. Логотип компании также имеет свое отражение в корпоративной одежде сервисной службы и сотрудников склада. Символика используется на внешнем брендировании офиса: вывеска, флаг и стелы, так и во внутренней: постеры, таблички на дверях офиса, навигационные указатели.

В компании существует корпоративная доска, а также интернет-портал, где сотрудники узнают внутренние и внешние новости компании, всегда есть цитата дня на весь предстоящий рабочий день. Сотрудник может узнать у кого из сотрудников, когда день рождения, актуальную информацию по контактам, о отпуске сотрудника и кто замещает его. Помимо этого на портале есть все уставные документы, правила, регламенты и маркетинговые материалы. Помимо этого об изменениях в компании или регламентах делается рассылка со ссылкой на портал, где размещена более детальная информация.

В компании принято поздравлять сотрудников с днем рождения, рождения ребенка и свадьбой, корпоративной открыткой и брендированными подарками.

Но поощрения сотрудников происходит не только по таким мероприятиям. Есть также элемент нематериального поощрения, это объявления ежемесячно лучших менеджеров по продажам – 3-х человек по каждому направлению в компании. Сотрудники отмечаются особыми знаками отличия на корпоративном портале, раз в квартал футболками с оригинальными принтами от компании и в конце года награждаются кубками победители.

В компании проходят регулярно корпоративные мероприятия, и профессиональные праздники отмечаются также вместе. Не забывают и про детей сотрудников, обычно дарятся подарки на Новый год, а также в течение года проводятся конкурсы среди работ детей с подарками всем участвующим от компании. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги. Обычно их проводят как сотрудники самой компании, так и приглашенные докладчики, в том числе со стороны производителя техники с завода (с Польши, Японии, Голландии и т.д.). Также для повышения уровня владения иностранным языком, для сотрудников проводятся 2 раза в неделю уроки английского языка.

---

Также для лучших сотрудников организовываются поездки на завод в страну, где производиться техника. Программа включается в себя как обучающую часть, так и культурную – экскурсия по достопримечательностям города. Обычно они проходят осенью в Польшу и Германию.

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Всегда на шаг впереди».

Стратегическими задачами были названы

1.Концентрация на ключевых отраслях;

2.Поддержка молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест;

4. Завоевание большей доли рынка

5. Открытия новых направлений в компании

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

1. Каждый пришедших к нам может и должен учиться.

2. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

3. Знающий сотрудник не имеет права отказать в информации интересующемуся коллеге.

Каждый сотрудник проходит несколько этап собеседований и тестирования, которое позволяет понять каждой стороне заинтересованности в развитии и желании работать именно в этой компании

Так первый этап - это общение с HR-специалистом, который выявляет соответствие сотрудника требованиям должности. Следующий этап проходит с начальником отдела, который уже определяет квалификацию сотрудника и его личностные качества, и ценности, соответствуют ли они корпоративным. После успешного собеседования сотруднику предлагаются пройти тестовые задания в соответствии с требованием к должности. После успешных этих этапов последний этап собеседовании с генеральным директором.

На менеджера возлагались следующие полномочия:

- организация эффективных продаж;

- ведение существующей клиентской базы;

- привлечение новых клиентов;

- проведение встреч, переговоров;

- заключение договоров на продажу техники.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

---

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

• жесткий контроль со стороны руководителя;
• вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;
• решения принимаются руководителем;
• все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.

Опрос руководителя организации выявил, что он видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3.Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и регулярно поздравляют с днем рождения или профессиональным праздником.

Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры (Приложение 1). В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 179. Это соответствует высокому уровню организационной культуры.

Затем для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры (Приложение 2).

Было протестировано 50 человек.

Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, которая соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре.

По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны считать, что в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 26 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.

---

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

По мнению автора, нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей.

Но даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и этапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Возможно ООО «НАК МАШИНЕРИ» для большего усиления корпоративной культуры следует:

разработать нормативные документы не только по взаимоотношениям внутри коллектива, но и с партнерами и конкурентами;

внедрить программу по материальной заинтересованности и мотивации сотрудников, а именно медицинское обслуживание, корпоративные машины менеджерам, корпоративная связь для сотрудников не только отделов продаж, но и бухгалтерии, логистики и т.д., корпоративный абонемент со скидкой в фитнес клуб.

Итак, компании уже имеет сильную корпоративную культуры выраженную как в мелочах, так и отождествлении сотрудников себя с компанией. Если же руководство и дальше будет идти по дороге развития культуры и внедрения новых предложения, тогда сможет и дальше поддерживать достигнутых результатов и быть сильным конкурентом на рынке. Всегда нужно уделять должное внимание этому, т.к. стоя на месте, мы по инерции скатываемся вниз.

---