Файл: Корпоративная культура в организации ( Поддержание и формирование корпоративной культуры как функция управления персоналом ).pdf

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Если компании имеет успешный опыт реализации корпоративной культуры то, как правило, она более успешна финансово и имеет сильные отличительные особенности перед конкурентами

Для реализации поставленных целей в компании обычно используют 3 ресурса: природные, материальные и человеческие.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:^[17]

Люди при управлении ими всегда выражают те или иные эмоции, поэтому процесс взаимодействия компания и сотрудник является двусторонним.

Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.

Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

Люди приходят в компанию, чтобы реализовать свои цели, поэтому их удовлетворённость является важным критерием в формировании корпоративной культуры.

Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. После удовлетворения первичной потребности от работы – материальной – возникает следующий этап, а именно его положение в коллективе, ценности и нематериальная мотивация. И как раз здесь на первый план выход организационная культура.

Именно деятельность сотрудников формирует организацию и корпоративную культуру. Именно от восприятия отдельных людей компании и их отношения к ней формирует культуры. В основном ими являются лидеры, которые способствуют заложению фундамента в ценностях, которые воплощается впоследствии в миссию и цели.

---

Сформировав здоровую корпоративную культуру, лидеры применяют различные техники для поддержания внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. Здесь используются поучительные истории, символы и особый язык. Все это призвано подчеркнуть значимость основных ценностей корпоративной куль­туры. Кроме того, проводится отбор и социализация новых сотрудников, что также способствует укреплению корпоративной культуры. И, возможно, самое важное, что­бы лидеры всеми своими повседневными действиями показывали: культурные ценно­сти имеют глубокое значение для организации. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус. Постоянные раз­ногласия, возникающие в организации, указывают на слабость ее культуры.

Единство корпоративной культуры достигается за счет естественного стремления сотрудниками к объединению. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, а так же передать сотрудникам информацию о корпоративной культуре.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:^[18]

1.выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

2.критерии распределения поощрений и вознаграждений;

3.намеренное создание образцов для подражания;

4.стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

5.критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации, исходя из своего опыта, узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Имеется в виду сама система действий, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

---

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм. А также формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Организационная культура с более ярко выраженными особенностями дает свой отпечаток, а именно в адаптации нового сотрудника обстановке.

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Оказания помощи новым сотрудникам с точки зрения развития корпоративной культуры в компании прикрепляют кого-либо из опытного персонала. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.^[19]

Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Человек – основное мерило корпоративной культуры. Рост человека по карьерной лестнице также во многом зависит от организационной культуры. Лояльность сотрудника к компании, влечет и лояльность рынка к компании. А это в свою очередь ведет к хорошим партнерским отношениям с внешними людьми: партнерами, заказчиками и поставщиками.

---

Есть прямая связь между корпоративной культурой и мотивацией сотрудника. В этом проявляется как материальная, так и нематериальная мотивация.

Помимо общего время при провождении и в компании, нельзя забывать и про личное время. Это также можно эффективно можно использовать для корпоративных мероприятиях также и в игровой форме. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.

Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.

Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии. Ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.^[20]

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры. Корпоративная культура создает благоприятный имидж и единый стиль, как внутри компании, так и на рынке. Корпоративная культура формулирует ключевые ценности фирмы и стимулирует активность и энергичность сотрудников, а также конкуренцию для развития каждого сотрудника как личности.

---

2. Описание деятельности компании ООО «НАК МАШИНЕРИ»

2.1. Характеристика организации ООО «НАК МАШИНЕРИ»

ООО «НАК МАШИНЕРИ» компания-дистрибьютор дорожно-строительной техники, коммунальной спецтехники и складского оборудования. Помимо продажи техники организация осуществляет услуги сервиса, продажу запасных частей и навесного оборудования.

Компании была основана в 2008 году Килейниковым Сергеем Анатольевичем.

ООО «НАК МАШИНЕРИ», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- рост филиальной и дилерской сети;

- удержания лояльности клиентов;

- увеличения доли рынка.

Компания является мультибрендовой и имеет полный спектр услуг, что является ключевым на конкурентоспособном рынке. Данная ниша достаточно прибыльна и при этом не предсказуемая связанная с разными факторами влияниями.

Основанными клиентами компании за многие годы стали как мелкие предприниматели, так и крупные ритейлы и дорожно-строительные компании по всей Российской федерации.

С момента основания и до сегодняшнего дня компания претерпела ряд изменений в направлении и смене поставщиков, так долгое время занималась арендой спецтехники, но впоследствии произошел ребрендинг, коснувшийся и этого направления. Сейчас ориентир продажа техники.

Помимо изменения направления деятельности были изменены поставщики техники, так за последние годы приобретены дилерские соглашения с DISD и Yale.

Сегодня для укрепления позиций на рынке компания активно борется за эксклюзивные позиции по дилерским соглашениям на рынке. Данные амбиции поддерживаются ростом продаж на рынке, увеличением доли рынка и большим портфелем ключевых клиентов, таких как Автодор, РЖД, Роснефть, Газпром и т.д.

Помимо широкой рекламной компании в сети интернет, компания активно участвует в федеральных, так и местных выставочных мероприятиях, где помимо статических экспонатов, показывает технику в действии.

Из года в год компания поддерживает свои позиции за счет широкой дилерской сети, которая сейчас насчитывает 10 филиалов и 25 дилеров.

---