Файл: Корпоративная культура в организации ( Поддержание и формирование корпоративной культуры как функция управления персоналом ).pdf

Культура задачи. Она заточена на скорейший процесс выполнения задач. Данная форма построена на личностных качествах сотрудников. Он должен быть гибким, быстро решать новые и нестандартные задачи, при этом рост отдельных сотрудников по карьерной лестницы происходит за счет ее быстрой функциональности и успешном закрытии поставленной цели.

Культура личности. Здесь во главу угла личность и сила специалиста. В данной структуре обычно стоит превыше желания и ценности личности. Личность может сама покинуть организацию, но вытеснить личность нельзя.

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).^[10]

Модель представляет собой постоянную адаптацию, чтобы выжить и оставаться на плаву, т.к. внешняя среда очень изменчива и переменчива. Помимо этого необходимо завевать одобрения как людей в отдельности, так других организаций.

Чтобы работать долгий период на рынке, нужно иметь образный катализатор для того, чтобы адаптироваться к внешним изменениям.

Также должны быть поставлены именно достижимые цели.

Помимо этого, так как решения задач и достижения целей предполагает принятие решений, они должны быть приняты обоюдно всеми, что влечет за собой внутреннюю согласованность между сотрудниками.

И наконец, ее должны принимать большая часть коллектива, и при этом она легитимна.

Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

Как множество существует моделей культуры, так и большое количество ее типов.

Бэк-Коуэн выделяет: культуру принадлежности, культуру силы, культуру правил, культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.^[11]

---

культура принадлежности, которая формируется в период становления компаний, при небольшом «семейном» коллективе, где каждый протянет руку помощи;

культура силы представляет следующий этап становление, а именно появления конкурентной борьбы за лучшее место «под солнцем» в компании;

культура правил формируется, когда уже необходимо упорядочить бизнес процессы и вести четкий регламент выполняемых функций:

культура успеха появляется в самый расцвет успешной компании, где замечают и поощрят личные достижения отдельного индивидуума, а не группы.

культура согласия достигается в умении найти компромисс.

культура синтеза представляет собой сочетания нескольких составляющих, а именно, к примеру, талант и командный дух.

Д.Коул разделяет корпоративную культуру на: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную.^[12]

1.Бюрократическая организационная культура:

работники - пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации

основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию

организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

2.Органическая организационная культура:

работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;

высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива

3.Предпринимательская организационная культура:

решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;

ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).

4.Партисипативная организационная культура (культура участия команды):

общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей;

люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены;

активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;

---

горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.

Компани каждая в отдельности уникальна и не похожа на другие. Это проявляется как в истории становления и развития, наличия организационной структуры, внутренних коммуникаций и в том числе систем ценностей. Всё это дает в совокупности свою неповторимую корпоративную культуру.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Для поддержания атмосферы взаимопонимания и сотрудничества в коллективе руководство компании должно задумать о формировании сильной культуры. Только такая обстановка способствует свободному обмену мыслями, проявления нестандартного решения и открытости.

Организационная культура задает один тон в компании в таких областях, как контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Основные рычаги над людьми в коллективе – это социальная политика, а именно принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития. Это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.^[13]

В настоящее время корпоративная культура является главным рабочим инструментом по повышению эффективности работников. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

мотивацию сотрудников;

привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

производительность и эффективность трудовой деятельности;

качество работы сотрудников;

характер личностных и производственных отношений в организации;

отношения служащих к работе;

творческий потенциал служащих.

Высокая эффективность труда будет достигнута в компании не только за счет мотивационной части в финансовом эквиваленте, но и когда есть четкое понимание у сотрудников, ради чего они это всё делают. Так при совпадении ценностей компании с ценностями сотрудника наступает ситуация полной самоотдачи работе и его лояльности к компании. Одновременно «мягкий», но эффективный способ влияния — формирование корпоративной культуры компании.

---

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, основные шаги:

 определение миссии организации;

 определение основных базовых ценностей;

 формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот свод образных правил полезен при адаптационном периоде сотрудника на новом месте, чтобы быстро и четко понять основные ориентиры в работе.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила.^[14]

Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Нет универсальных правил, они снова и снова обновляются, т.к. меняется жизнь и положение компании. В компании должна быть демократия, а именно, чтобы сотрудники могли сами свободно предлагать изменения в свод правил.

Но одно дело создать эффективный свод правил, а другое дело сформировать условия для их успешной реализации. Помимо этого нужен механизм контроля выполнения правил, чтобы выяснить их эффективность. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. При этом нужно четко следить за реальности выполнения этих правил.

Успешной реализацией корпоративной культуры является тот факт, что сотрудник отождествляет себя с целями и ценностями организации; желания быть частью организации и желания проявлять усилия от лица организации. Это всё компоненты приверженности^[15]

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

Вовлеченность – это желание работника прикладывать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям компании используются различные методы:

Интеграция: брендинг, корпоративные СМИ и стандарты. Вовлеченность: обучение и развитие персонала. Лояльность: социальные программы, льготы и привилегия, корпоративные праздники, спорт, культура и благотворительность.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности.

---

Также важно не занижать требования по подбору персонала, т.к. можно в последствие столкнуться с невежеством сотрудников, которое будет явно мешать работе всего коллектива. Так на этапе собеседования кадровой службой целью должно стоять оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. А именно его способность выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.^[16]

Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. На практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

утверждение или корректировку определенного стиля управления;

развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

---