Файл: Системный подход при анализе потенциала организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА ).pdf

В общем плане современные исследователи разделяют методы системного анализа потенциала на традиционные и нетрадиционные [8, с.114].

Однако стоит заметить, что эта классификация весьма условна, однако в условиях постепенного перехода от старых способов управления к новым, деление методов на традиционные и нетрадиционные представляется многим исследователям приемлемым и точным [12, с.52].

Рассмотрим сначала традиционные методы, используемые в оценке потенциала с целью развития потенциала [17, с.214]:

1. Матричный метод – считается одним из самых распространенных методов оценки. Его суть заключается в сравнении фактических качеств сотрудников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью (т.е. с профилем должности).

2. Метод эталона – метод деловой оценки, несколько похожий на матричный метод, но он сравнивает фактические данные не с положенными по должности компетенциями и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

3. Метод произвольных характеристик - предусматривает довольно свободную (устную или письменную) и не структурированную форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (так называемых экспертов) описывают успехи и недочеты подчиненных сотрудников за определенный период их работы.

4. Метод групповой дискуссии - оценочная беседа группы руководителей или экспертов с сотрудниками относительно их деятельности. Данный метод позволяет по специальным параметрам выбрать наиболее активных, самостоятельных, потенциальных работников.

5. Метод рангового порядка: группа руководителей или экспертов, исходя из определенных критериев, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от лучшего до худшего (рейтинговая система). Итоговая оценка формируется суммой порядковых номеров, полученных сотрудником за выполнение поставленных задач [6, с.62].

6. Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с дальнейшим определением его общего уровня в виде набранных очков.

7. Метод свободной балльной оценки заключается в присвоении руководителем или экспертом количества баллов каждому качеству сотрудника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

8. Тестирование - оценка сотрудников по степени решения ими заранее подготовленных квалификационных задач (тестов) профессиональной направленности; определение коэффициента интеллектуального уровня сотрудника [7, с.63]

9. Метод суммируемых оценок состоит в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты [3, с.60].

Таким образом, обобщая основные черты традиционных методов оценки потенциала, можно сделать следующие выводы:

1) Все эти методы сфокусированы на отдельном сотруднике в отрыве от организационной реальности и основываются на субъективном мнении руководителя или экспертов.

2) В основном они направлены в прошлое, на достигнутые результаты и абсолютно не учитывают перспективы и потенциал развития организации и сотрудника.

3) Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Современные исследователи выделяют следующие нетрадиционные методы оценки потенциала на базе системного анализа, которые в настоящее время приобретают все большую популярность для развития потенциала человеческого ресурса компаний [6, с.214]:

1. Метод «360 градусов» - заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты; также сотрудника могут попросить оценить самого себя.

2. Психологические методы – специалисты с помощью тестов, кейсов, упражнений оценивают степень развития определенных компетенций у сотрудника. Стоит заметить, что в отличие от традиционной деловой оценки, здесь оцениваются не эффективность работы на текущий момент, а потенциал сотрудника [1, с.74]

3. Деловая игра – это метод оценочной процедуры, где сотрудники или кандидаты на должности в лабораторных или полевых условиях - то есть в ситуациях, приближенных к реальности, - выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть и работа в группе, дискуссия, проектирование, презентация самого себя. Выполняемые задания опираются на заранее определенные требования, заданные в сценарии мероприятия, есть четкие критерии оценки. С помощью деловых игр можно развивать такие важные для успешной работы качества, как коммуникативность, лидерские качества, умение ориентироваться в ситуации. Можно имитировать стрессовые и критические ситуации, можно тренировать не только отдельных сотрудников, но и команду [5, с.78].

4. Assessment Center – это комплексный метод оценки, который дает максимум информации о ведущих компетенциях (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод деловой оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется "центр оценки" или "центр оценки персонала" (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП) [6, с.38].

Иногда этот метод называют "Ассессмент-центр" (AssessmentCenter, AC). На настоящий момент метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России [5, с.71].

Таким образом, нетрадиционные методы оценки и анализа потенциала имеют следующие особенности [3, с.115]:

1) нетрадиционные методы рассматривают рабочую группу, подразделение, бригаду, временный коллектив в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе, т.е. во взаимодействии;

2) оценка отдельного сотрудника и рабочей группы, коллектива производится комплексно, с учетом результатов всей организации;

3) во внимание руководства принимается не столько успешное выполнение должностных обязанностей, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков, т.е. потенциал сотрудников.

Далее в работе проанализируем основные современные направления и методы исследований в области развития потенциала персонала как важнейшего ресурса любой организации. Так, отечественный исследователь HR-менеджмента А.М. Курганов утверждает, что основные современные направления исследований в области развития персонала должны быть сосредоточены на создании таких условий в рамках компании, когда любой сотрудник имел бы возможность гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что тем самым способствовало бы стабильности и процветанию самой компании [17, с.62].

Современные исследования в области развития персонала современных организаций сейчас сосредоточены на том положении, что успех достижения цели напрямую зависит от того, в какой степени сотрудники компании имеют готовность стать субъектами развития. Само определение «субъект развития» обозначает, что индивид четко осознает необходимость своего роста и всестороннего развития, имеет к этому искренний интерес, и что он является саморефлексирующей и ответственной полноценной личностью.

В рамках рассмотрения основных направлений исследования в области анализа потенциала современных организаций представляет интерес для анализа методология прикладного системного анализа, которая разработана одним из авторитетных экспертов по прикладному системному анализу Р. Акоффом [19, с.216].

Данная методология включает следующие пять этапов:

1) анализ состояния компании и ее основных проблем;

2) разработка вариантов «идеализированного» будущего компании;

3) определение и разработка средств и технологий достижения целей;

4) распределение ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансовых потоков);

5) планирование практического внедрения.

На самом первом этапе в целях анализа состояния компании и ее основных проблем в части развития персонала проводится комплексная диагностика ее эффективности [18, с.62].

На следующем этапе анализа, согласно данной методологии, производится разработка вариантов «идеализированного» будущего, в результате которой определяется общая концепция проекта. Концепция проекта представляет собой основные положения, представленные в некоторой системе. Основное назначение концепции – разработать конечные цели и результаты данного проекта, а также выявить возможные пути их достижения [9, с.115].

Третий этап – это непосредственно разработка средств и технологий достижения целей. Тут необходимо обратиться к рассмотрению методов развития персонала, к которым современные исследователи обычно относят: методы адаптации новых сотрудников, методы оценки и аттестации накопленного потенциала и имеющихся компетенций, обучение (в различных формах и видах, включая самообразование), управление карьерой и управление кадровым резервом, а также методы стимулирования и мотивации персонала.

Четвертый этап представляет собой распределение имеющихся в наличии у компании ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансовых потоков). Стоит отметить, что данный этап является необходимым для обеспечения проекта, он осуществляется соответствующими подразделениями (дирекцией по персоналу, финансовым отделом и т.д.). К сожалению, в условиях экономического кризиса ресурсов для развития персонала недостаточно. Поэтому тем практически значимо распорядиться ими с наибольшим эффектом [9, с.51].

Пятый этап – это непосредственно практическое планирование самого внедрения. Жизненный цикл проекта состоит из нескольких этапов. Основными можно рассматривать следующие – это разработка общей концепции проекта, оценка жизнеспособности проекта, планирование проекта, защита бюджета и проекта, предварительный контроль, этап непосредственной реализации проекта, коррекция проекта по итогам мониторинга, завершение работ и анализ результатов и достижений [1, с.79].

Развитие потенциала на основе системного анализа как предмет современных исследований в менеджменте представляет собой систему взаимосвязанных действий, которые включают выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и ростом сотрудников в рамках компании, организацию процесса адаптации, обучения, формирование корпоративной культуры [21, с.65].

Таким образом, можно заключить, что современные исследования в области развития потенциала персонала сосредоточены на его главной цели – организация комплекса мероприятий на повышение трудового потенциала сотрудников для решения их личных задач и задач в области функционирования и развития самой компании.

Подводя итоги данной главы, можно сделать основные выводы, а именно - эффективность и результативность мероприятий по развитию потенциала на основе системного анализа зависит от внутренней готовности к развитию; управление развитием потенциала персонала предполагает разработку и внедрение социальной технологии, которая в результате приведет к повышению эффективности деятельности всей компании.

Глава 2. исследование СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА организации на примере нефтегазовой компании «роснефть»

2.1 Общая характеристика управленческой стратегии организации

Исследование системы развития потенциала компании на основе системного анализа осуществлялось на примере организации ПАО «РОСНЕФТЬ». Прежде чем анализировать систему развития потенциала данного предприятия, считается целесообразным дать общую характеристику организации и ее кадровых стратегий.

В 2010 году с целью оптимизации налогообложения данное предприятие разделилось на три самостоятельных юридических лица, но по факту они составляют одну группу компаний, где действуют единые стандарты, регламенты и правила поведения.

На сегодняшний день «Роснефть» является лидером нефтедобывающей отрасли России. 75% акций компании принадлежат ОАО «Роснефтегаз», которая также является обладателем 10,74% акций ОАО «Газпром».

На деятельность данного предприятия, как и на деятельность других предприятий, активно влияют различные экономические, рыночные, технологические факторы и факторы конкуренции. Экономические факторы – это темпы инфляции, ставки налогов и банковских процентов, уровень доходов потребителей, валютные курсы. Стоит отметить, что темпы среднегодовой инфляции оказывают несущественное влияние на организацию, так как в основном сырье закупается оптом и на длительный срок.