Файл: Системный подход при анализе потенциала организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА ).pdf

Организация ставит перед собой цели, достижение которых зависит от реализации ряда стратегических инициатив, предполагающих:

1. Удержание лидерства по удельным затратам в добыче со снижением удельных операционных затрат на 2-3% в год в сопоставимых условиях.

2. Создание устойчивого технологического преимущества и интенсификация добычи.  Компания намерена замещать не менее 100% добываемых жидких углеводородов.

3. Развитие газового бизнеса.  Реализация основных проектов по добыче газа в срок и в рамках бюджета увеличит положительный свободный денежный поток в 2018-2022 гг. и позволит «Роснефти» занять долю в 20% на газовом рынке Российской Федерации при росте добычи до показателей выше 100 млрд кубометров.

4. Усиление технологичности сервисного бизнеса. Компания продолжит улучшать производственные показатели сервисного бизнеса, включая снижение непроизводительного времени, сокращение сроков бурения скважин на 5% и повышение эффективности бригад КРС на 20%, увеличение коэффициента полезного использования буровых станков на 20-30%.

5. Развитие нефтегазохимического бизнеса за счет выделения существующего портфеля активов на базе отдельного бизнеса со своей финансовой отчетностью.  Среди стратегических задач – изменение корзины продукции, реализация долгосрочных контрактов, оптимизация загрузки мощностей и повышение уровня интеграции с НПЗ Компании. 

ПАО «Роснефть» применяет в своей работе унифицированные стандарты качества и самые современные технологии в целях функционирования максимальной универсальности и адаптативности собственного производства.

Политика данной организации направлена на достижение следующих стратегических целей:

1. Максимальное удовлетворение требований заказчиков.

2. Мотивация человеческих ресурсов и поощрение ответственного поведения сотрудников.

3. Развитие и поддержание культуры безопасного труда и защиты окружающей среды.

Важнейшие принципы кадровых стратегий ПАО «Роснефть» предполагают приглашение готовых профессионалов и потенциальных кандидатов, поощрение достойных, инвестирование в эффективных сотрудников, а также удержание персонала и создание комфортной среды для лояльных и вовлеченных сотрудников.

Если говорить об основных показателях финансово-хозяйственной деятельности, то стоит сразу отметить, что значительная часть информации по данному блоку составляет коммерческую тайну и категорически запрещена к оглашению. Необходимо отметить, что в процессе эмпирического анализа была получена информация о том, что компания занимает лидирующее положение на рынке и имеет примерно около 87% рынка, что представляется весьма значительным критерием ее эффективности.

Фрагменты штатного расписания ПАО «Роснефть» – а именно, штатные единицы и их количество, представлены в Таблице 1. Численность штатных единиц представлена укрупненно, по службам компании и носит закрытый характер.

Таблица 1

Штатные единицы и их количество в ПАО «Роснефть»

Общая численность персонала составляет около 600 человек, наиболее многочисленные структуры по персоналу – это служба складской логистики, служба транспортной доставки и коммерческая служба.

Таким образом, рассмотрев основные аспекты и характеристики данного предприятия, можно сделать вывод, что в работе организация придерживается современных тенденций своей отрасли и занимает лидирующие позиции в нише рынка.

Основные характеристики состава персонала по полу, возрасту и образованию представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Состав персонала ПАО «Роснефть»

по гендерному и образовательному признакам

Кроме этого, стоит отметить, что средний срок продолжительности работы в компании составляет более 3-х лет у большинства сотрудников, что само по себе является благоприятным фактором.

Стадия развития данной организации – этап стабилизации и планируемого роста, который характеризуется в первую очередь качественным эффективным улучшением всех аспектов работы компании ПАО «Роснефть». С целью изменения кадровой стратегии организации, внедрения передовых кадровых технологий, способствующих наращиванию конкурентных преимуществ, отдел кадров организации инициировал проект Time to win («Время побеждать»): от культуры пассивного исполнения к культуре активного партнерства, адресованный работникам компании всех уровней должностей (топ-менеджмент, мидл-менеджмент).

Также была разработана и внедрена в практику система удержания ключевых специалистов ПАО «Роснефть». Дальнейшим шагом антикризисной кадровой стратегии стало внедрение сквозной системы мотивации персонала, основанной на исполнении KPI's и ключевых результатах оценки, а также разработка прозрачных схем оперативной мотивации для основных категорий персонала (в первую очередь, менеджеров по продажам и менеджеров по работе с клиентами с акцентом на краткосрочные достижения).

В рамках проекта была разработана и внедрена система обучения, способная решить задачи регулярного обучения сотрудников ПАО «Роснефть» внутренними ресурсами (через внедрение института внутренних тренеров и системы наставничества).

Немаловажным элементом стало внедрение эффективных инструментов коммуникаций и системы оперативной оценки персонала. Для стимулирования вовлеченности решено было предложить сотрудникам различные социальные задачи (например, сбор пожертвований «Миллиард мелочью», «День донора», а также помощь подшефному детскому дому).

Ярким примером новых принципов корпоративной культуры служит интересная ценность «Мыслим возможностями, а не ограничениями», которая полностью вписалась в корпоративную действительность компании ПАО «Роснефть» и используется не только, когда речь идет о ценностях организации, но и на совещаниях, и в процессе взаимодействия между сотрудниками.

Если коснуться нематериального мотивирования, то в компании ПАО «Роснефть» регулярно проводятся командообразующие мероприятия, профессиональные конкурсы для работников розничного блока и участников групп (например, «Лучший сотрудник по продажам», «Лучший мастер по логистике»). Помимо этого, регулярно проводятся корпоративные конкурсы по поводу праздников и корпоративных событий.

Таким образом, стратегия компании представляет собой единый системный механизм для достижения стратегических целей, однако в практике повседневной работы нет еще полной согласованности и эффективности.

2.2 Анализ системы развития потенциала организации

Рассмотрев общую характеристику и состав персонала организации ПАО «Роснефть», перейдем теперь непосредственно к анализу деловой оценки и развития инновационного потенциала персонала.

Для роста ответственности за результаты работы по итогам мотивирующих шагов в данной организации с 2016 года Службой персонала ПАО «Роснефть» при поддержке генерального руководства внедрены оценочные мероприятия. Кроме этого, работает система оперативной оценки результативности деятельности персонала в связи с возникающими стратегическими и тактическими задачами.

Так, например, разработан эффективный инструментарий в сфере оценки, мотивации и развития персонала - опросник Talent Q, кейсы и другие инструменты. Следует отметить, что большинство данных методик являются авторскими методиками Службы персонала данной организации и не подлежат разглашению.

Эти мероприятия проходят систематически и регулярно для ключевых направлений, в соответствии с потребностями развития. Так, внедрена в работу оценка управленческих навыков board-2 (уровень директоров) для всех управленцев, оценка линейного персонала в ПАО «Роснефть».

По результатам оценки выработаны конкретные управленческие выводы, выделены кластеры резервистов для зачисления в оперативный и стратегический кадровый резерв компании, реализованы мероприятия для удержания сотрудников, особенно ключевых и эффективных.

Важным направлением в системе оценки персонала для развития инновационного потенциала стала оценка вовлеченности персонала и определение основных драйверов вовлеченности как базы эффективного функционирования данной организации. В организации на всех уровнях управления и командного взаимодействия принято считать, что сотрудник вовлечен, когда он готов делать дополнительные усилия и работать больше, чем декларирует его должностная инструкция.

В организации ПАО «Роснефть» раз в год оценивают и измеряют уровень вовлеченности всего персонала с помощью анкетного опроса компании Hay Group. Организация оценки работников в общем проходит в следующем виде. Основные задачи деловой оценки для развития инновационного потенциала абсолютно для всего персонала представлены таким образом:

1) объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности (или грейда);

2) формирование высококвалифицированного кадрового состава организации;

3) формирование кадрового резерва;

4) стимулирование профессионального роста сотрудников;

5) определение потребностей в развитии и обучении персонала;

6) содействие повышению эффективности работы всей организации.

Деловая оценка проводится один раз в год. Оценка может быть также проведена для отдельно взятого сотрудника или подразделения согласно распоряжения Генерального директора. Внеочередная аттестация может проводиться в случаях обнаружения неудовлетворительной работы сотрудника.

Для проведения оценки персонала создается аттестационная комиссия. Председателем комиссии является Директор по персоналу; в составе комиссии обязательно должен быть представлен непосредственный руководитель оцениваемого работника. Численность комиссии должна быть не менее трех человек.

Теперь рассмотрим общие принципы проведения деловой оценки персонала для развития инновационного в данной организации. Прежде всего, в компании принято, что оценка представляет собой конструктивный, беспристрастный и объективный диалог между работодателем и работником.

Директор по персоналу согласовывает срок проведения оценки и готовит список сотрудников, подлежащих оценке, а также график ее проведения, который утверждается Генеральным директором.

Основой деловой оценки является оценка ключевых компетенций сотрудника (личностно-корпоративных и профессиональных), а также его реальных достижений в течение отчетного периода времени и оценка потенциала.

Порядок проведения деловой оценки всех сотрудников включает в себя следующие последовательные этапы:

1) подготовительный;

2) этап сбора данных;

3) этап анализа данных;

4) подведения и оформления итогов оценки;

5) внедрения результатов оценки.

При этом на каждом этапе решаются определенные тактические цели и задачи. Так, на подготовительном этапе ставятся цели и задачи данной процедуры, определяется список аттестуемых, формируется ко­миссия, составляется план-график проведения деловой оценки, выбира­ются методы и критерии проведения, прово­дятся рабочие совещания для членов комиссии, сотрудники информируются о предстоящей оценке.

На этапе сбора данных собирается информации о деятельности работников внутри организации и их профессиональной компетентно­сти, оформляются опросные листы, сведения передаются в оценочную комиссию, проводится собеседование.