Файл: Системный подход при анализе потенциала организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА ).pdf

На этапе анализа данных, подведения и оформления итогов проводится качественный и количественный анализ по­лученных данных, рассматриваются предложения работников, на­правленные на оптимизацию и технологию работы, оформляются приказы по аттестации и личные карточки.

На этапе внедрения результатов вносятся изменения в технологию работы, реализуются развивающие и мотивирующие программы для персонала.

Члены комиссии вправе задавать оцениваемому работнику вопросы, раскрывающие его профессиональные знания, умения, навыки, качества в пределах его должностных обязанностей. Оценочное собеседование должно проходить в обста­новке требовательности, объективности и доброжелательности, ис­ключающей проявление субъективизма.

Оценка трудовой деятельности работника должна основываться на определении его соответствия квалифика­ционным требованиям к занимаемой должности на основе долж­ностной инструкции, определении его участия в решении постав­ленных перед соответствующими подразделениями задач, слож­ности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться профессиональные знания работника, опыт работы, программы повышения квалификации и переподготовка.

Решение об оценке трудовой деятельности и профессио­нальной компетентности работника принимается открытым голо­сованием простым большинством голосов присутствующих членов комиссии. Аттестуе­мый работник на голосовании не присутствует. В результате проведенной деловой оценки для последующего развития инновационного потенциала работник признается:

1) соответ­ствующим занимаемой должности;

2) соответствующим занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций комиссии;

3) не соответствующим занимаемой должности.

Принятые комиссией решения оформ­ляются Индивидуальным планом развития сотрудника, на котором члены комиссии ставят свои подписи.

Индивидуальный план развития сотрудника, прошедшего деловую оценку, на руки не выдается; он хранится в его личном досье в Отделе персонала ПАО «Роснефть»; скан-копия – отправляется его непосредственному руководителю.

Как было указано выше, в связи со стратегическими целями данной организации, существенный акцент в ней делается на оценку персонала с помощью развивающей технологии ассесмента. Поэтому считается целесообразным рассмотреть практические аспекты использования данной развивающей технологии для развития инновационного потенциала человеческого ресурса компании.

В общем, резюмируя выше сказанное, стоит сделать следующие выводы по системе развития инновационного потенциала человеческого ресурса в организации ПАО «Роснефть»:

1. В данной организации присутствует и активно с 2016 года применяется кадровая технология в виде деловой развивающей оценки, однако она не имеет еще системного и регулярного характера.

2. Оценочные процедуры, применяемые в организации, в общем и целом соответствуют стратегическим целям и в большей степени ориентированы на оценку управленческой команды и сотрудников, которых планируется включить в кадровый резерв.

3. Технология ассесмент центра и управленческих поединков как развивающая инновационная технология активно и довольно продуктивно применяется в организации как для оценки персонала, так и в других участках работы – в частности, для формирования на основе оценки плана-графика обучающих и развивающих мероприятий сотрудников.

ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА компании «роснефть» И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

3.1 Полученные результаты и выводы

Проведенный анализ системы развития инновационного потенциала персонала организации ПАО «Роснефть» позволил нам заключить выводы и определить обоснования для формулирования основных рекомендаций по развитию человеческих ресурсов компании:

1. С 2016 года как кадровая технология в данной организации внедрена система деловой оценки персонала для развития инновационного потенциала, которая проходит по следующим трем векторам:

1.1. оценка компетенций сотрудника, которая основывается на том, что профиль должности сотрудника (т.е. эталон) методом экспертных оценок 360 градусов оценивается с реальными оценками экспертов, которыми выступают сотрудники компании, руководитель оцениваемого сотрудника и его личная самооценка своих профессиональных и личностно-корпоративных компетенций.

1.2. оценка результатов сотрудника, которая предполагает степень выраженности и достижимости им оценочного интегрального балла, который в свою очередь включает от трех до сети ключевых показателей эффективности сотрудника (т.е. плановые KPI по должности).

Данные KPI выставляет только руководитель оцениваемого сотрудника за определенный оценочный период (обычно, берется квартал), а кроме этого – на основе данных оценок пересматривается вопрос о материальной мотивации сотрудника и ставятся ему цели и задачи (т.е. плановые KPI по должности) на следующий аттестационный период.

Практика показала, что здесь имеется некоторое слабое звено, т.к. руководители самих оцениваемых сотрудников затрудняются в работе своих подчиненных четко определять драйверы и индикаторы, по которым возможно структурно оценивать степень достижения сотрудником тех или иных производственных задач.

1.3. оценка потенциала сотрудника, которая состоит в том, что аттестационная комиссия на основе результатов по оценке компетенций и оценке KPI определяет степень результативности и потенциальности сотрудника. При этом стоит отметить, что потенциал в 100% и более определяется в том случае, если сотрудник при оценке обнаруживает полное совпадение своих результатов по оценке KPI и по оценкам своих должностных компетенций превышает требуемый балл по своему профилю должности как минимум на 10% от требуемого.

В ПАО «Роснефть» по результатам оценки за 2017-2018 годы имеют статус «потенциальный сотрудник» 53 человека (это около 10% всего кадрового состава); данные сотрудники включены в оперативный кадровый резерв компании и с ними разработы практические программы развития компетенций.

2. Процедуры оценки для развития инновационного потенциала, применяемые в ПАО «Роснефть», в общем соответствуют общей стратегии и в существенной степени ориентированы на оценку управленческих компетенций руководящих сотрудников и тех сотрудников, которых планируется включить в кадровый резерв (т.е. потенциальные сотрудники по результатам оценочных мероприятий).

3. При оценке сотрудников используются различные методы и технологии оценки – это и метод наблюдения, и метод оценки и тестирования. Однако при этом в организации лидирующие места в оценке занимает именно технология ассесмент центра и управленческих поединков, которая продуктивно применяется и как для оценки персонала, так и в других участках работы с персоналом.

4. Оценочные мероприятия полностью отсутствуют на этапе подбора сотрудников, что является слабым аспектом в работе с персоналом и требует своего решения.

5. Оценочные технологии не представляют собой пока еще слаженной структурированной системы, и порой имеют несколько спонтанный характер практического внедрения и применения.

Полученные в ходе аналитического исследования системы развития инновационного потенциала персонала организации ПАО «Роснефть» выводы и наблюдения дают возможность нам сформулировать следующие основные рекомендации по совершенствованию системы развития инновационного потенциала в данной компании.

1. Система оценки для развития инновационного потенциала как важнейшая кадровая процедура в ПАО «Роснефть» для определения соответствия занимаемой должности должна вестись в компании на системной регулярной основе.

С этой целью на практике предлагаем Руководителю службы персонала компании запланировать в своей рабочей нагрузке и нагрузке своих подчиненных сотрудников определенный процент времени (ориентировочно не менее 10%) на данный вид работы.

Кроме этого, в данном аспекте предлагаем руководителю службы персонала совместно с генеральным директором ПАО «Роснефть» заранее планировать и утверждать План-график проведения деловой оценки персонала компании и за один месяц до ее проведения информировать каждого сотрудника о ее назначении.

2. По причине того, что оценочные мероприятия абсолютно отсутствуют на этапе подбора – предлагаем включить технологии оценки в этап подбора новых сотрудников, с той целью – чтобы уже на начальном этапе работы в компании оценивать инновационный потенциал того или иного нового сотрудника.

На практике это может выражаться в заполнении каких-либо определенных по каждой категории должностей методик, тестов, ответов на вопросы. Также вполне возможно в практику подбора ПАО «Роснефть» с целью оптимизации «оценки сотрудников на входе в компанию» использовать технологию ассесмент центра, которая итак активно применяется в камках компании и имеет положительный эффект внедрения среди сотрудников организации.

3. Создать проектную группу в компании во главе с Генеральным директором ПАО «Роснефть» и руководителем службы персонала для разработки и практического внедрения Корпоративной модели компетенций для всего кадрового состава компании.

На основе модели компетенций пересмотреть основные профили должностей по организации (т.к. они не являются полностью корректными в настоящее время) и затрудняют соответственно сейчас процесс оценки сотрудников.

4. Руководителю службы персонала ПАО «Роснефть» прописать регламент проведения оценки в организации, а кроме этого, определить сроки и зоны ответственности каждого участника оценочных процедур.

Данная мера позволит более структурировать процесс оценки, распределить ответственность между участниками и таким образом, поставить технологию оценки именно на системную и регулярную основу.

5. Кроме написания регламента по проведению оценки, предлагаем руководителю службы персонала и непосредственным руководителям ПАО «Роснефть» прописать основные критерии оценки по результативности должностей.

На практике это должно выражаться в том, что на каждую должность в штатном расписании будет подвязано от трех до семи ключевых показателей результативности (т.е. плановые KPI по каждой должности), что, в свою очередь, позволит более предметно, четко и прозрачно оценивать сотрудников.

3.2 Рекомендации и предложения по совершенствованию системы развития потенциала на основе системного подхода

Основная социально-экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы развития инновационного потенциала персонала организации ПАО «Роснефть» будет состоять в том, что мы предлагаем данную систему связывать закономерно с системой обучения в данной организации. Данные мероприятия мы предлагаем реализовывать в рамках оценочно-развивающего центра внутри организации, т.к. он уже начал свою работу и активно развивается с начала 2018 года.

Так как в качестве экспертов по оценке и развитию будут привлекаться сотрудники организации, то расходы по заработной плате будем считать нулевыми, хотя время будет затрачиваться на проведение занятий. Условно будем считать, что за проведенные занятия руководитель будет премировать своих сотрудников ежеквартально суммой по 20 тыс. руб.

В Таблице 3 мы отразили экономическую эффективность использования оценочно-обучающего центра для развития инновационного потенциала персонала в организации ПАО «Роснефть».

Таблица 3

Экономическая эффективность при внедрении

оценочно-развивающего центра для развития инновационного потенциала персонала в организации ПАО «Роснефть»