Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Характеристика походов к пониманию этапов организационного развития).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Современная практика деятельности предприятия рано или поздно приводит руководство предприятия и его менеджеров к такому выводу, что персонал данного предприятия – это главный действенный ресурс организации. В современной конкурентной среде достаточно сложно чем–то кардинально отличаться от конкурента, так как все ресурсы почти одинаково доступные на рынке.

В связи с этим несколько лет назад, после осознания и принятия данного факта начала очень активно развиваться тенденция вкладывания средств предприятия в развитие персонала. Ведь даже при наличии необходимых для производства основных и оборотных средств, именно от людей, которые работают на данном предприятии зависит успех на рынке, качество произведенного товара или оказываемой услуги, уровень узнаваемости организации среди других, и обычно ее популярность среди клиентов.

Но нельзя упускать из виду и такой немаловажный момент, что каждое предприятие имеет свои специфические требования к такому ресурсу как персонал, и лишь отвечая этим требованиям, работники могут обеспечивать успех предприятия. При этом закономерно может возникнуть вопрос: от чего это зависит, что формирует данные условия. Этот вопрос возникает автоматически. Ответов, в данном случае, может быть множество: от позиции организации на рынке, от ее стадии развития, от стратегии деятельности, от корпоративного духа и созданной корпоративной культуры и др.

Но все эти факторы доказывают, что на данный момент для успешного функционирования субъекта хозяйствования очень важным есть грамотная работа с персоналом.

И именно управление персоналом, а не только подбор, как еще до сих пор считает большинство менеджеров. Ведь даже очень перспективный, грамотный и гибкий работник, попадаясь в «больную» атмосферу конкретного предприятия, сам очень быстро уподобляется так как его окружает. Большие, градообразующие и монопольные предприятия уже давно осознали весомость этих аргументов и на каждом таком предприятии есть целый отдел, который занимается работой с персоналом. Здесь уже давно существуют индивидуально разработанные и прописанные процессы, которые касаются работы персонала и с персоналом. Существующие менеджеры по персоналу лишь контролируют их правильное выполнение.

Объектом исследования курсовой работы стало Открытое Акционерное Общество «Слонимская камвольно-прядильная фабрика» (ОАО «Слонимская КПФ»).

Предметом изучения выступает система управления персоналом компании ОАО «Слонимская КПФ» на определенном этапе ее жизненного цикла.

---

Цель выполнения курсовой работы – исследование влияние стадии жизненного цикла организации на процесс построения системы управления персоналом предприятия.

Исходя из объекта, предмета и цели работы были поставлены и решены следующие задачи:

– провести анализ и дать характеристику подходов к пониманию этапов развития организации;

– привести теоретические положения основ управления персоналом;

– дать характеристику финансово–хозяйственной деятельности исследуемого предприятия, провести анализ человеческих ресурсов ОАО «Слонимская КПФ»;

– распознать этап, на котором находится анализируемое предприятие, исходя из выбранной модели жизненного цикла организации;

– определить соответствие процесса управления персоналом этапу развития организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ И ЖИЗНЕННЫМИ ЦИКЛАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

Характеристика походов к пониманию этапов организационного развития

В современной теории и практике менеджмента существует концепция «самообучающейся (саморегулирующейся, адаптивной) организации», согласно которой компания, которая хочет сохранить свою конкурентоспособность в долгосрочном плане, должна своевременно и адекватно реагировать на изменения внешнего окружения

Организация бизнес-компании в виде саморегулируемой системы, своевременно реагирующей на требования рынка, появление новых технологий, изменения нормативной и законодательной базы, является важным фактором ее «выживания» в конкурентной экономической среде^[1].

Особенно актуальны эти требования для диверсифицированных интегрированных бизнес-структур, которые работают в различных отраслях, на нескольких рынках, с несколькими продуктами.

Модель организации как «открытой системы» подразумевает равновесие между организацией и ее внешним окружением. Поскольку внешняя среда постоянно меняется, организация вынуждена следить за этими изменениями и своевременно на них реагировать.

Для организационной адаптации компаний часто на практике используют интуитивные или эвристические методы, среди которых:

---

– метод проб и ошибок, предлагающий поиск эффективного решения путем случайного перебора нескольких возможных;

– метод поиска решений, основанный на игнорировании проблемы, предлагаю­щий отказ от каких-либо изменений до первого сбоя системы;

– метод равнения на лидера, рассчитанный на заимствование решений, найденных другой компанией - лидером рынка;

– метод абсолютизации опыта и интуиции руководителя предприятия.

Такой подход к реорганизации предприятия зачастую обусловлен стремлением уменьшить затраты за счет сокращения любых дополнительных исследований или работ. Однако в конечном итоге это приводит к многократному увеличению расходов.^[2]

Организационные изменения предпринимательской структуры в условиях динамичного внешнего окружения представляют собой сложный процесс, который требует учета многих внутренних и внешних факторов.

Одни лишь рациональные методы и модели (так же, как и чисто интуитивные) не описывают адекватно те процессы, посредством которых реально формируются и осуществляются стратегии сложных изменений.

Успех сложных, затрагивающих всю организацию изменений зависит не только от правильно сформулированной задачи изменений, но и от процесса их осуществления.

Одним из современных подходов к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне является «организационное развитие».

Данный термин имеет широкое толкование. В зарубежной литературе под ним понимается скорее философская концепция («школа мышления»), чем конкретный набор методов, технологий и техник изменений.

Организационное развитие – это широкая философская концепция и методология внутрифирменных изменений, базирующаяся на рассмотрении организации как «открытой системы»^[3].

Идеи «организационного развития» получили широкое распространение в зарубежной практике реорганизации корпораций в 60-е годы.

Организационное развитие имеет следующие отличительные особенности:

Организационное развитие – это всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и долгосрочные перспективы и использующая различные методы, в том числе:

– методы поведенческих наук;

– рациональные и интуитивные методы;

– ориентацию в большей степени на процесс, чем на цель;

– подходы, основанные на максимальном участии персонала развивающейся корпорации.^[4]

---

Для организационного развития характерно:

– ориентация на средне- и долгосрочные перспективы;

– использование выводов и методов поведенческих наук (психологии, социо­логии, антропологии, психологии и т. д.);

– ориентация на процесс изменения (внедрение методологии изменения);

– ориентация на активное вовлечение персонала в процесс;

– привлечение внешнего или внутреннего фасилитатора, который должен быть внешним по отношению к изменяемой системе, обладать необходимыми навыками и личностными качествами;

– применение разнообразных методов.

Процесс организационного развития формально начинается с разработки и определения «желаемого образа, видения или миссии организации» (состояние «Как должно быть»).

На 1–м этапе устанавливают миссию организации, формулируют ее назначение, дают общие формулировки как качественных характеристик организации (например, корпоративные ценности и идеалы), так и некоторых количественных оценок деятельности (например, доли рынка, уровень деловой активности и т. д.).

На 2–м и 3–м этапах разрабатываются алгоритмы оценки внешних и внутренних сред организации. Производятся диагностика, текущего состояния (состояние «Как есть») организации, систематический и последовательный сбор и анализ информации о ее внешнем окружении и внутренней среде (к примеру, STEEP–, SWOT–анализ и т.д.). Особое внимание уделяется изучению внутренней ситуации в организации:

– обеспеченность и качество управления ресурсами (материально-техническими, людскими, финансовыми и т. д.);

– финансово-экономические аспекты текущей деятельности и их потенциал;

– структуры, качество выполнения бизнес-процессов и уровень их организации;

– культурные ценности, социально-психологическая обстановка в организации, степень готовности персонала к изменениям

Основная идея 4-го этапа – «обеспечение вовлеченности персонала в процесс перехода», поскольку эффективное изменение возможно лишь тогда, когда в процесс изменения активно вовлечены его непосредственные участники.

При реализации 5-го этапа – «Постановка целей изменений» – следует осуществить выбор уровня требуемого вмешательства. Для этого может оказаться полезной матрица Дерека Пью «Выбор уместных мероприятий организационного развития». Важно отметить, что под «уровнем» здесь подразумевается уровень анализа, а не уровень в организации.

На 6-м этапе – «Осуществление изменений и развивающие мероприятия» – возможно использование различных процедур в зависимости от уровня.^[5] Различают четыре уровня:

---

– индивидуальный;

– групповой;

– межгрупповой;

– организационный.

На индивидуальном уровне: наставничество и индивидуальные консультации, осуществляемые (фасилитатором и/или членами команды, которые помогают сотрудникам:

– определить цели обучения;

– узнать, как оценивают их поведение другие; изучить новые модели поведения;

– провести анализ ролей, предполагающий «проигрывание» ситуаций, при которых индивидуум оказывается «в чужой шкуре»;

– планировать карьеру, продумывать направления своего служебного, личностного и, возможно, духовного роста.

На групповом уровне:

– использование так называемого «процессного консультирования», базирующегося на предположении, что люди склонны реализовывать скорее свои собственные идеи, чем идеи, поступившие извне. Его целью является создание таких условий, при которых процесс выработки решений и достижения консенсуса происходит максимально эффективно;

– мероприятия по построению эффективной команды.

На межгрупповом уровне:

– межгрупповое конфронтационное совещание, нацеленное на достижение большего взаимопонимания посредством обмена информацией, конструктивной критики;

– согласование ролей - техника проведения переговоров, при которой стороны идут на взаимные уступки в письменной форме.

На организационном уровне:

– обследование с обратной связью, предполагающее сбор информации посредством анкетирования, интервьюирования и т. д.;

– «организационное зеркало» – процедура, проводимая с целью повышения эффективности межгрупповой работы, при которой группа получает от представителей других групп той же организации информацию о том, как она воспринимается и оценивается ими.

На 7-м этапе «Оценка и закрепление изменений» применяют следующие методы:

– обследование или аудит культуры организации на базе анонимного анкетирования;

– интервью с отдельными лицами или фокус–группами с целью выявления изменений в восприятии картины мира и организационных ценностей у отдельных индивидуумов;

– отчеты наблюдателей (например, внешних экспертов) о том, как в действительности изменилось поведение и установки на низовом уровне организации, с целью повышения достоверности результатов анализа осуществленных изменений.

Наиболее сложной управленческой задачей, с которой сталкиваются лидеры изменений, является установление в организации баланса между двумя ее компонентами: иерархичностью и степенью делегирования полномочий.

---