Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Характеристика походов к пониманию этапов организационного развития).pdf

Все это обуславливает работу кадровой службы. Управление персоналом на данном этапе реализуется в условиях, когда организация стремится к удержанию достигнутого уровня прибыльности. И внимание сосредотачивается на нормировании и интенсификации труда, оценке его эффективности, создании системы стимулирования, аттестации и обучения персонала.

На этапе стабилизации большое внимание уделяется качеству работы с персоналом. Для эффективного использования персонала на данном этапе развития организации кадровая служба должна продумать систему планирования карьеры, роста и обучения персонала, а также проводить оценку результативности руда работников.

Оценка результативности труда работников помогает решить следующие задачи:

– оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

– снизить затраты на обучение;

– повышать трудовую мотивацию работников и удовлетворенность своим трудом;

– организовать обратную связь с работниками о качестве их работы;

– разработка программ обучения, аттестации и переаттестации персонала.

На ее основании улучшается система распределения работы, формы оплаты труда и стимулирования.

Чаще всего на этапе стабилизации организации сокращают затраты на оплату труда за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии интенсивного роста. На данном этапе присутствует высокая текучесть кадров, и штат постоянно обновляется. Поэтому это позволяет сократить затраты на оплату труда сотрудников, при этом удерживая ключевых специалистов. Но это снижение нужно компенсировать за счет социальных льгот на обучение, медицинскую страховку, абонемент в спортклуб и т.д.

Однако, существует проблема перед руководителем на этой стадии развития организации.

4. Спад (чаще всего это – кризис). Как правило сложно определить, находится ли организация на этапе становления или уже пошла на спад. Внешне ситуация выглядит безмятежно. Организация уверенно стоит на своей позиции, используя свои ресурсы, но гибкость, творческий дух, инициативность персонала, инновационность, стремление к изменениям уже уменьшается. В среднем этот этап может длиться около 2 лет.

В данной ситуации руководитель организации должен постараться нормализовать деятельность предприятия. А для этого необходимо провести финансовый анализ, найти пути реорганизации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную стратегии, найти новый партнеров. Также очень важна работа с персоналом. Необходимо разработать антикризисную программу работы с персоналом организации.

---

Человеческий фактор не является главным, увольнение происходит вне зависимости от эффективности персонала. Увольняют тех сотрудников, в чьем подразделении произошла ошибка, вместо того, чтоб эту ошибку исправить. Атмосфера в коллективе ухудшается, появляется недоверие друг к другу и к руководителю, присутствует паника и страх.

На этом этапе появляется антикризисный управляющий, который помогает мобилизовать кадровый потенциал на реализацию плана по оздоровлению организации.

Сотрудники, которые прошли вместе с организацией этап спада, ценятся больше всего. Это для них своего рода уникальный опыт, который говорит об умении эффективно действовать в сложных ситуациях.

В итоге можно отметить, что переход любого предприятия в следующую фазу развития должен быть тщательно подготовлен и спланирован. Руководству предприятия необходимо иметь ясное структурированное видение будущего организации: доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала. В противном случае опасность провала планов становится очень большой.

Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении персоналом, является основой достижения высокой конкурентоспособности инновационного бизнеса.

Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, что особенно актуально для современной России. Он дает огромные преимущества, которые заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов, и главным образом, времени.

Кроме того, стратегический менеджмент дает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности организации.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед предприятием, а также особенности управленческих подходов, в том числе, и к управлению персоналом.

---

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОАО «СЛОНИМСКАЯ КАМВОЛЬНО–ПРЯДИЛЬНАЯ ФАБРИКА»

2.1. Организационно- экономическая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Слонимская камвольно-прядильная фабрика» относится к текстильной отрасли и входит в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности «Беллегпром».

ОАО «Слонимская КПФ» является одним из крупнейших предприятий легкой промышленности республики по выпуску полушерстяной камвольной пряжи.

Открытое акционерное общество «Слонимская камвольно-прядильная фабрика» создано в 1995 г. путем преобразования, построенного в 1977 г. государственного предприятия «Слонимская камвольно-прядильная фабрика». Изначально предприятие было специализированно на выпуске чистошерстяной трикотажной пряжи высоких, средних и низких номеров. Однако, в связи с изменением конъюнктуры рынка в странах СНГ, предприятие в настоящее время в основном выпускает трикотажную полушерстяную пряжу с вложением нитрона, ватин полушерстяной холстопрошивной и др.

Форма собственности – частная. Уставный фонд ОАО «Слонимская КПФ» на 01.01.2019 г. составляет 18866 млн. руб.

ОАО «Слонимская КПФ» в своем составе насчитывает 3631 акционеров, из которых 3628 – физические лица (в том числе: 658 – работники предприятия, 1864 - бывшие работники и пенсионеры предприятия, 1106 – сторонние лица), а также три юридических лица (Госкомимущество, ООО «Осмос», ООО ИК Реестр).

Распределение уставного фонда предприятия характеризуется следующими данными: государство – 99,178%, юридические лица – 0,3017 % физические лица – 0,5203 %.

В структуру предприятия входят: основное производство, отдел главного механика, ремонтно-энергетическое производство, метрологическая служба, коммерческая служба, ремонтно-строительный участок и транспортный цех.

В составе основного производства 3 цеха: гребнечесальный, прядильный и тростильно-крутильный.

На предприятии разработана и внедрена система менеджмента качества в соответствии с требованиями СТБ ИСО 9001-2009. На предприятии разработаны и функционируют: руководство по качеству, 21 стандартов предприятия и 7 рабочих инструкций.

---

2.2. Анализ использования труда в ОАО «Слонимская КПФ»

Прежде чем охарактеризовать управление персоналом на предприятии необходимо изучить состав и структуру работников данного предприятия, эффективность использования трудовых ресурсов предприятия, а также уделить должное внимание фонду оплаты труда ОАО «Слонимская КПФ».

В ОАО «Слонимская КПФ» кадровой службой ведётся систематическая, детальная работа по учёту и анализу качественного и количественного состава кадров, их движения, повышения квалификации, социальной обеспеченности работников.

Состав и динамику среднесписочной численности работников предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Состав и динамика среднесписочной численности работников ОАО «Слонимская КПФ»

Категория	Численность, чел.			Отклонение, + -		Темп роста, %
	2016 год	2017 год	2018 год	2017 от 2016 г.	2018 от 2017 г.	2017 к 2016 г.	2018 к 2017 г.
Рабочие	402	406	406	+4	-	101,0	100,0
Служащие:	124	128	131	+4	+3	103,2	102,3
руководители	35	36	37	+1	+1	102,9	102,8
специалисты	89	92	94	+3	+2	103,4	102,2
Всего	526	534	537	+8	+3	101,5	100,6

Из таблицы видно, что среднесписочная численность персонала предприятия в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 8 чел. (+1,5 %), а в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 3 чел. (+0,6 %). Прирост численности не является негативным фактором, однако следует обратить внимание что рост служащих одинаков с ростом рабочих, а это не есть хорошо, так как на такое достаточно небольшое количество работников в целом по предприятия предпочтительнее что бы рост рабочих значительно превышал рост служащих, так как в структуре трудовых ресурсов предприятия «львиную долю» должны занимать рабочие.

---

Что касается динамики структуры персонала ОАО «Слонимская КПФ» то она выглядит следующим образом (таблица 2).

Таблица 2

Изменение структуры производственного персонала ОАО «Слонимская КПФ»

Категория	Структура персонала, %			Отклонение в структуре, + -
	2016 год	2017 год	2018 год	2017 от 2016 г.	2018 от 2017 г.
Рабочие	76,4	76,1	75,6	-0,3	-0,5
Служащие:	23,6	23,9	24,4	+0,3	+0,5
руководители	28,2	28,1	28,2	-0,1	+0,1
специалисты	71,8	71,9	71,8	+0,1	-0,1
Всего	100	100	100	-	-

Таблица 2 очередной раз демонстрирует что и в структуре трудовых ресурсов предприятия в 2018 году произошли одинаковые изменения что касательно рабочих, так и служащих предприятия. Однако, при этом, следует отметить что в целом общая структура персонала предприятия выглядит достойно и соблюдается оптимальное соотношение между рабочими и служащими, а именно: 24,4% к 75,6% в 2018 году (оптимальным считается соотношение 30% к 70%). Это свидетельствует о том, что кадровая служба предприятия следит за оптимальностью структуры и эффективно ведет работу в этом направлении.

Однако, помимо приема на работу в течение каждого из анализируемых последних трех лет функционирования предприятия кадры также выбывали вследствие различных причин, а именно: на пенсию, на учебу, были уволены вследствие нарушения трудовой дисциплины, либо по собственному желанию и т.д. Данный движения персонала ОАО «Слонимская КПФ» представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ движения кадров ОАО «Слонимская КПФ»

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	отклонение
				2017 год / 2016 год	2018 год / 2017 год
А	1	2	3	4	5
Принято на предприятие, чел.	16	20	18	+4	-2
Выбыло с предприятия, чел.	13	12	15	-1	+3
В том числе:
- на учебу	1	2	-	+1	-2
- в Вооруженные Силы	1	-	-	-1	-
- на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	3	4	4	+1	-
- по собственному желанию	7	3	10	-4	+7
- за нарушение трудовой дисциплины	1	3	1	+2	-2
Среднесписочная численность работающих, чел.	526	534	537	+8	+3
Коэффициент оборота по приему: количество принятых / среднесписочная численность	0,03	0,037	0,034	+0,007	-0,003
Коэффициент оборота по выбытию: количество выбывших / среднесписочная численность	0,025	0,022	0,027	-0,003	-0,005
Коэффициент текучести:(по собственному желанию + нарушение трудовой дисциплины) / среднесписочная численность.	0,015	0,011	0,02	-0,004	+0,009

---