Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Характеристика походов к пониманию этапов организационного развития).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 359
Скачиваний: 1
Иерархичность снижает мобильность организации. С другой стороны, она делает организацию более управляемой «сверху».
Адекватная система делегирования полномочий повышает мобильность организации и в конечном счете эффективность ее функционирования. Основная проблема здесь - выбор оптимального баланса, и главное –осуществление процесса перехода от иерархической организации к системе делегирования полномочий.[6]
Особенности управления персоналом на каждом из этапов жизненного цикла организации
Концепция жизненного цикла организации активно используется в теории менеджмента уже более 50 лет. С ее помощью можно получить объяснение причин организационных изменений и источников роста современной организации.
В литературе много определений понятия «жизненного цикла» и его этапов. На сегодняшний день ученые представили около двадцати моделей. Авторы выделяют несколько уровней этапов, периодов, стадий, которые переживает организация в течение всего периода своего существования. Различие названий и количества этапов объясняется тем, что каждая организация имеет некоторые уникальные ей характеристики, которые требуют модификации понятия жизненного цикла и его стадий.
Рассмотрим основные модели понятия жизненного цикла и его этапов.
В соответствии с мнением Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремена жизненный цикл организации означает процессуальность ее развития и стадийность. При этой концепции не одна из организаций не может долго оставаться в одном и том же состоянии. Она всегда проходит несколько этапов, переходя от одного этапа к другому. При этом переходы не всегда бывают просты, чаще всего они обременены трудностями и противоречиями.
Жизненный цикл организации при данном подходе – это совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего существования.
Ричард Л.Дафт делит все развитие организации на следующие временные отрезки, этапы:
1. Этап предпринимательства. Организация находится на стадии становления и формирования жизненного цикла продукции. Цели поставлены не четко, присутствует творческий процесс, инициативность персонала, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации неформальные. Сотрудники организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3. Этап формализации и управления. В организации вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Возрастает роль высшего руководства, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Увеличение выпуска продукции, расширение рынка оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. Уменьшение спроса на продукцию и услуги в связи с увеличением конкуренции на рынке. Руководители ищут пути использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно в наиболее квалифицированных. Число конфликтов увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Теория жизненных циклов организации И.Адизиса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемые. По мере взросления это соотношение меняется: контролируемость растет, а гибкость снижается. И для того, чтобы организация менялась, развивалась дальше, руководству необходимо уметь сосредоточиться на проблемах, которые присущи определенной стадии жизненного цикла организации.
Этапы жизненного цикла по И.Адизису делятся на две большие группы: рост и старение. Рост включает в себя: зарождение (выхаживание), младенчество, быстрый рост, юность и расцвет. Далее наступает этап старения: стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть.[7]
Г.В.Осовская и О.А.Осовский выделяют 8 этапов жизненного цикла организации: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, восстановление (таблица 1 приложение 1).
Но большинство авторов сходятся на том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает в себя основные стадии: формирование организации, ее интенсивный рост, становление и спад (кризис), при этом последняя стадия не всегда означает прекращение деятельности организации. Возможно, это отправная точка ее подъема, возрождения или преобразования.
Продолжительность жизненного цикла организации зависит от грамотных либо неграмотных действий ее руководства и членов и определяется основными факторами, представленными в таблице 2 приложение 1.
На каждом из этапов перед руководителем организации встает ряд задач и мероприятий, связанных не только с продвижением товара, но и с управлением персонала. Каждый этап нуждается в своей стратегии ведения дел.
На этапе формирования организации, когда необходимо привлечь внимание потребителей к товару и организовать его продажу, работники должны быть новаторами, инициативными, быть готовыми рисковать, не боящимися ответственности. При интенсивном росте организации, когда рост объемов и качества работ и услуг нарастает, нарастает и число работающих в организации людей.
Внимание персонала направлено на основные проблемы. Присутствует тесное взаимодействие друг с другом. Этап стабилизации основывается на поддержании системы в равновесии. На этом этапе служащие достигают максимальных результатов при невысоком уровне затрат и низком качестве риска. Этап спада характеризуется снижением объемов или прекращением производства. Здесь преобладают работники, не приверженные к фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированы.
При определении этапа развития организации можно руководствоваться следующими критериями:
– степень бюрократизации. При высокой степени бюрократизации можно предположить, что организация находится либо на этапе стабилизации, либо на этапе старения, так как на ранних этапах развития процессы практически не формализованы.
– отношение к клиенту. Хорошее и более внимательное отношению к клиенту чаще присуще этапу формирования организации и интенсивному росту. Затем уже вырабатываются ограничения, при которых отбираются наиболее перспективные заказы, так как с большим объемом заказов справиться гораздо труднее, и это, к тому же, может сказаться и на качестве товара.[8]
На срок жизни организации могут влиять всевозможные факторы, такие как – размер фирмы, отрасль, тип товара, диверсификация, горизонтальная, либо вертикальная интеграция, технический уровень, состояние мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента и многие другие.
Любая организация необязательно должна пройти все стадии развития последовательно. Часто, после этапа формирования, наступает стадия спада, кризиса, умирания, если организация не смогла выйти и завоевать рынок. Бывает и так, что стабильно работающая организация находит новый продукт, новые рынки и переходит снова в стадию интенсивного роста. Эти скачки напрямую зависят от грамотной деятельности руководителя, как производством, так и управлением персонала.
Основные подходы к управлению персоналом на разных этапах жизненного цикла организации рассмотрим ниже:
1. Этап формирование организации. Это период основывается на формировании основных элементов, которые в дальнейшем будут существовать как система.
Для большинства компаний стадия формирования длится около полутора лет с момента основания. Так как производство только налаживается, организация не может предложить своим сотрудникам высокую заработную плату, премии. Поэтому на данном этапе «главное требование к персоналу – это преданность идее, которая должна в дальнейшем сформировать приверженность организации со стороны сотрудников. Основатель будущей организации хочет адаптировать свою идею и ждет адекватной реакции со стороны тех, кого видит в дальнейшем в составе команды»[9].
На этапе формирования организации деятельность по управлению персоналом должна включать в себя:
а) Проектирование организационной структуры.
б) Определение потребности и расчет численности персонала.
в) Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий.
г) Формирование кадровой службы.
2. Интенсивный рост. Организации удалось пройти самый сложный период развития – формирование. Сформулирована идея, найден товар либо услуга, имеются материальные средства, налажено производство, и товар либо услуга поступила на рынок. И если этот этап пройден успешно, то организация вступает в новую стадию своего развития – стадию интенсивного роста.[10]
Для этого этапа главными задачами для организации являются: привлечение новых потребителей, формирование имиджа организации, закрепление на рынке новых услуг.
Несмотря на то, что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило, минимизирован. Привлечение и набор нового персонала, а также создание резерва кандидатов на все рабочие места, с учетом будущих кадровых изменений: увольнений, перемещений, уходов на пенсию, изменения характера деятельности и т.п. – это главная работа на этом этапе кадровой службы. Главное, набор должен исходить из определения необходимой численности персонала, как это было на первом этапе.
Не должно быть, как недостатка в работниках, так и избытка, что может, в первом случае, повлечь за собой срывы производства и всей деятельности организации, а во втором, приведет к увеличению денежных затрат по фонду заработной платы и оттоку квалифицированных работников.
Служба персонала на данном этапе может проводить набор новых и отбор уже работающего персонала только в том случае, если обладает информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и организационной культуре. Наиболее известными источниками поиска кадров в организации являются внутренние и внешние. К внутренним относятся люди, работающие в организации, к внешним – все те, люди, которые потенциально могут работать в организации, но не работающие где-либо еще.
В управлении персоналом на данном этапе может возникнут проблема размывания корпоративной культуры. Так как на стадии интенсивного роста организация может включать гораздо больше сотрудников, чем на предыдущей стадии, то с приходом новых сотрудников, сложно удержать продуктивность существующей корпоративной культуры. Помимо этого, возрастает число межличностных конфликтов, которые провоцируют уход работников со стажем. Чаще всего это происходит по той причине, что новые сотрудники рвутся построить свою карьеру и указывают руководству на ошибки ключевых сотрудников.
Во избежание этого компания должна проводить спортивные турниры между работниками или отделами, устраивать выездные конференции и семинары, которые помогут улучшить атмосферу в коллективе. Возможность сохранения корпоративной культуры и минимизации конфликтных ситуаций зависит только от грамотных действий руководителя.
3. Стабилизация. Это этап считается самым лучшим из этапов, который характеризуется прежде всего оптимальным балансом управленческой гибкости и административного контроля. Этот этап в среднем длится 5 лет. Отличительные особенности этой стадии: оптимальный штат с тенденцией к увеличению, узкая специализация персонала, нормированный рабочий день.
Главную роль играет миссия организации, которая одновременно является стимулом для персонала. Происходит, так называемая, интеграция интересов организации с интересами своих сотрудников. Оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента.
Этап стабилизации связан с высоким уровнем развития административной функции: объемы работ такие же, как и в прошлом этапе, но появляется прогнозирование, планирование и контроль загрузки персонала. персонал управление стимулирование
Стадии стабилизации достигают не все организации. Это происходит по той причине, что организация может быть не в состоянии расти с вместе с потребностями рынка. Поэтому ее поджидает ряд проблем, которые в дальнейшем приведут к смерти. Чтобы этого не произошло, организация должна искать новые сегменты рынка, диверсифицировать производство, создать и укрепить организационную структуру, сделав ее максимально эффективной.