Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Характеристика походов к пониманию этапов организационного развития).pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 369
Скачиваний: 1
Несмотря на то, что концепция жизненного цикла организации имеет богатую историю применения и активно используется зарубежными учеными в изучении особенностей развития организаций, исследований, посвященных созданию эмпирических моделей жизненного цикла для отечественных организаций, созданных «из нуля», выявление динамики их развития и выяснение влияния на протекание процессов управления персоналом детально не рассматривались.
Известные модели концепции жизненных циклов – одни из мощнейших и чаще всего используемых в реальной жизни организаций в зарубежной практике менеджмента. С одной стороны, они детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонение, которые помогает руководству и топ-менеджерам при решении реальных проблем. Они способны проявить и дать системное представление о финансовых, экономические, организационные и социально-трудовых проблемах, которые возникают по разным причинам в организации.
Исследование проводилось на примере ОАО «Слонимская камвольно–прядильная фабрика».
ОАО «Слонимская КПФ» платежеспособно и финансово устойчиво по состоянию на 01.01.2019 г. Однако, по результатам диагностики финансового состояния предприятия на 1 января 2019 года и учитывая ситуацию на рынке легкой промышленности в Республике Беларусь можно прийти к выводу что на сегодняшний день предприятие по своему жизненному циклу находится между становлением и спадом, ближе к спаду.
Анализ показал, что ОАО «Слонимская КПФ» обеспечено трудовыми ресурсами в достаточном количестве и качестве. Однако, последние годы наблюдается негативная тенденция выбытия персонала с предприятия, в большей степени выбытие происходит по собственному желанию. По причине невысокого уровня оплаты труда и сложности рабочего процесса наблюдается значительная текучесть кадров.
Анализируя систему управления персоналом на ОАО «Слонимская КПФ», можно выделить следующие проблемные моменты:
– на ОАО «Слонимская КПФ» отсутствует четко-разработанная система подбора кадров, в связи с чем в первые годы значительное число работников увольняется;
– для предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом;
– рост квалификационного уровня кадров несколько «бюрократичен» – повышение квалификации (проведение аттестации) определяется стажем работы на предприятии, что не является стимулом для молодых кадров;
– всем работникам, имеющим одни и те же должности, установлены одинаковые оклады, несмотря на индивидуальный вклад в работу предприятия. Руководство организации в данном вопросе опасается недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенций, поэтому и не допускает дифференциации должностных окладов работников на одинаковых должностях.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Ицхак Адизес., Управление изменениями - путь к интеграции (Central and East European Management Assocіatіon) / [Электронный ресурс] – Режим доступа: http:// www.adіzes.com.
- Королев В.И. «Основы менеджмента» / Издательство: «Магистр» – 2018г.
- Коробко В.И., Теория управления. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 384 с.
- Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент. – М.: Книга по Требованию, 2011. – 256 с.
- Парабеллум А.В., Мрочковский Н.К. Трансформация бизнеса. Построение эффективной компании. – СПб.: Питер, 2013. – 224 с.
- Приходько Д.И., Организационные структуры успешных корпораций. – М.: Инфотропик Медиа, 2012. – 266 с.
- Руденко А., Котлярова В. «Управление персоналом» / Издательство: «Феникс» – 2018 г. – 414 стр.
- Рогожин М. «Управление персоналом» / Издательство: «Директ-Медиа» – 2015 г.
- Психология деловых конфликтов. – М.: Бахрах-М, 2009. – 768 с.
- Перегудов Ф. И., Тарасенко Ф. П. Введение в системный анализ. – М., Высшая школа, 1989. – 367с.
- Рассказова-Николаева С.А.; Шебек С.В. Корпоративные Стандарты: От Концепции До Инструкции. – М.: 2008. – 320 с.
- Репин В.С., Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 512 с.
- Решетникова К.В., Конфликты в системе управления. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 176 с.
- Ричард Дафт., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с. 39. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 400 с.
- Розин М.А., Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 336 с.
- Руденко А.М., Управленческая психология. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 352 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Таблица 1
Этапы жизненного цикла организации по Г.В.Осовской и О.А.Осовского
|
Этапы жизненного цикла организации |
Характеристика этапов |
|
Рождение |
Целеустремленность, способность идти на риск, преданность делу. Используется директивный (авторитарный) стиль управления, который требует быстрого выполнения и тщательного контроля. Высокая сплоченность и взаимодействие коллектива. |
|
Детство |
Опасный период, так как неудачи чаще всего происходят в течении первых лет после возникновения организации. Главная задач этого периода - быстрый успех. Вся работа выполняется на пределе возможностей, дабы не потерять темп растущего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его командой. |
|
Отрочество |
Рост организации осуществляется не систематично, а рывками. Организация все больше и больше набирает силу. Налаживается планирование, разработка прогнозов на будущее. Расширяется штат сотрудников, что увеличивает возможность возникновения конфликтов. Руководство проводит систематическое планирование, координацию, управление и контроль. |
|
Ранняя зрелость |
Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация, диверсификация. Создаются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используется делегирование полномочий. Проявляется стремление добиваться успеха любой ценой. |
|
Расцвет сил |
Главная цель - сбалансирование роста. Структура, координация и контроль должны иметь такое же значение, как и инновация совершенствование и децентрализация. Высокая квалификация работников. |
|
Полная зрелость |
Организация действует практически сама по себе. Темпы роста замедляются. Организация подвержена внешнему давлению. Проблемы игнорируются руководством. |
|
Старение |
Руководство организации осознает, что необходимо восстановление. Появляется неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость новых идей. В результате происходит постепенный распад организации. Либо она примет меры по восстановлению, либо погибнет как самостоятельная структура. |
|
Восстановление |
Поднять организацию из «пепла» сможет новая команда руководителей, проводя реорганизацию и осуществляя плановую программу внутреннего организационного развития. |
Таблица 2
Факторы, влияющие на жизненный цикл организации
|
Факторы, влияющие на жизненный цикл организации |
Продолжительность этапов |
|
А |
1 |
|
1.Отраслевая принадлежность |
Чем динамичнее отрасль, тем короче каждый этап |
|
2.Интенсивность работ на каждом этапе |
Чем напряженнее работа, тем короче этап |
|
3. Сложность работ |
Чем сложнее работы, тем длительней этап |
|
4.Наличие материальных ресурсов |
При отсутствии ресурсов этапы удлиняются |
|
5.Наличие барьеров в общении и получении информации |
Если люди понимают друг друга, то этапы укорачиваются |
|
6.Уровень подготовки членов организации |
Чем квалифицированней специалист, тем короче этап |
Приложение 2
Таблица 1
Взаимоотношения отдела кадров с другими подразделениями
|
п/п |
Структурные подразделения |
Получает информацию |
Предоставляет информацию |
|
1 |
Цеха, отделы и другие подразделения предприятия |
статистические отчеты о наличии кадров по категориям, отчеты о проводимой работе воспитательного характера с нарушителями трудовой и производственной дисциплины, данные аттестации, обучения, переподготовки и повышения квалификации работников. |
о нарушителях трудовой и производственной дисциплины, копии приказов, связанные с приемом, перемещением и увольнением работников, копии приказов |
|
2 |
Профком и цехкомы |
материалы и предложения, поступающие в ходе обсуждения на рабочих собраниях в цехах, отделах, службах случаев нарушения Правил внутреннего трудового распорядка и трудовой дисциплины, о поощрении для отдельных работников за добросовестное отношение к труду, выполнению указаний и распоряжений руководителя и других. |
о фактах нарушения Правил внутреннего трудового распорядка и состоянии трудовой дисциплины, разработанные мероприятия, обеспечивающие их устранение. |
Приложение 3
Таблица 1
Примерный перечень показателей для оценки квалификации
|
№ |
Показатели, характеризующие квалификацию служащего |
Категории служащих |
||
|
Руково-дители |
Специ-алисты |
др. служащие |
||
|
1 |
Образование |
|||
|
2 |
Стаж работы по специальности |
|||
|
3 |
Профессиональная компетентность 3.1 Знание необходимых нормативных актов, регламентирующих развитие отрасли 3.2 Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей 3.3 Качество законченной работы 3.4 Способность адаптироваться к новой ситуации и принимать новые подходы к решению возникающих проблем 3.5 Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы 3.6 Интенсивность труда (способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы) 3.7 Умение работать с документами 3.8 Способность прогнозировать и планировать, организовывать координировать и регулировать, а также контролировать и анализировать работу подчиненных 3.9 Способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы |
|||
|
4 |
Производственная этика, стиль общения |
|||
|
5 |
Способность к творчеству, предприимчивость |
|||
|
6 |
Участие в коммерческой деятельности |
|||
|
7 |
Способность к самооценке |
|||
Приложение 4
Таблица 1
SWOT-анализ
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
Стабильный кадровый ресурс |
Недостатки технического обучения |
|
Потребность рынка в внутреннего продукции предприятия |
Изношенность основных производственных фондов и транспортной инфраструктуры |
|
Статус крупнейшего предприятия в Беларуси |
Недостаток финансирования капитальных проектов в части улучшения состояния основных производственных фондов и транспортной инфраструктуры |
|
Сложности управления: многочисленность кадров и отсутствие единой политики |
|
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
|
Рост рынка легкой промышленности |
Увеличение на рынке компаний, производящие аналогичные товары |
|
Реформирование |
Принятие законодательных актов, которые так или иначе ограничивают полномочия предприятий легкой промышленности |
|
Развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации) |
Изменение структуры налоговых тарифов в отношении легкой промышленности |
|
Развитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками |
Политическая нестабильность в обществе |
|
Проекты Правительства, связанные с изменениями в легкой отрасли РБ и финансирование таких проектов |
Возрастание экономических рисков в условиях кризиса |
|
Повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе производства продукции |