Файл: Теоретические аспекты проблемы развития персонала малых предприятий.pdf

Достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия. Это и личностное и профессиональное развитие конкретных работников.

Что бы правильно и профессионально управлять персоналом, нужно изучить, понятие и основы кадровой политики. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом [7].

Кадровая политика определяет цели:

• увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться
  сохранять их;
• сохранять весь персонал или его ядро; каким образом сохранять;
• подготавливать работников самим или искать уже
  подготовленных работников;
• при комплектовании набирать кадры со стороны или использовать
  внутренние ресурсы;
• при увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;
• вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных работников или "дорогих", но маневренных [5].

Кадровая политика обеспечивает задачи:

• своевременное укомплектование штатов кадрами рабочих и специалистов;
• формирование необходимого уровня трудового потенциала
  при минимизации затрат;
• стабилизацию коллектива;
• мотивацию к высокопроизводительному труду;
• рациональное использование рабочей силы [8].

В соответствии с целями и задачами формируются направления
в управлении персоналом [9].

1.Управление подготовкой и формированием персонала [3]:

• осуществление социально-демографической политики;
• определение потребности в персонале;
• управление комплектованием кадров;
• управление подготовкой и развитием персонала.
• Управление расстановкой и движением кадров:
• расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;
• организация внутриорганизационного перемещения кадров;
• организация профессионально-квалификационного движения кадров;
• организация должностного продвижения руководителей и специалистов;
• управление профессиональной адаптацией.
• Управление использованием кадров:
• использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда;
• научная организация труда.
• Экономика труда:
• нормирование труда;
• оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
• оценка эффективности труда.
• Развитие персонала:
• подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании;
• межличностные отношения между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями.

---

Кадровая стратегия официально или «по умолчанию» базируется на одной из доктрин организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее теоретической и методологической основы [5].

Исторически первой стихийно оформилась доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов, не имеющая целостной методологической и системной научной основы. Она предполагает отношение администрации к своему персоналу как к одному из многих видов потребляемых ресурсов (материальных, информационных, финансовых и т.п.) [7]. При этом полностью игнорируется специфика влияния «человеческого фактора» на процесс использования данного «ресурса». В результате на наемных работников автоматически распространяется традиционное требование финансового менеджмента, связанное с оптимизацией ресурсных затрат. Любые расходы, выходящие за рамки «экономически оправданных», в этом случае признаются администрацией нецелесообразными [8].

Основными преимуществами доктрины выступают:

1. Финансовая эффективность с позиции управления текущими затратами организации;
2. Функциональная простота практического применения, позволяющая организовать управление персоналом на основе.
3. Технологических процедур и методов, наиболее удобных для всех категорий менеджеров;
4.  Наиболее статичный характер системы персонального менеджмента, не нуждающейся в постоянных корректировках при любых изменениях ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках труда [10].

 Основными недостатками доктрины выступают [11]:

1. Игнорирование работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности современной организации;
2. Игнорирование работодателем необходимости реализации социально-ориентированной кадровой политики;
3. Невозможность формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа»;
4. Высокий уровень рисков нелояльного поведения собственного персонала из соображений мести работодателю;
5. Формирование отношений найма исключительно на основе текущих прагматичных интересов сторон;
6. Ограничение прикладного инструментария персонального менеджмента двумя из четырех групп методов управления - административными и, в меньшей степени, экономическими.

Практическое использование доктрины рекомендуется организациям, деятельность которых [3]:

1. Основана на технологических процессах, позволяющих в полной мере использовать проектный подход к организации производства;
2. Предполагает использование преимущественно малоквалифицированного труда, в том числе - сезонных рабочих.

---

Современная теория персонального менеджмента в качестве единственно верной концепции определяет доктрину развития человеческого капитала организации. Она корреспондируется с одной из современных теорий рыночной экономики - социального партнерства работодателя и наемного работника. Методологическая основа доктрины начала формироваться в США еще в 20-х годах прошлого века. Одним из ее основоположников стал профессор Гарвардского университета Э. Мейо, автор концепции персонального менеджмента, известной как «школа человеческих отношений» [11].

Рассматриваемая доктрина определяет необходимость отношения работодателя к своим работникам не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу капитала организации. Одним из фундаментальных положений общей теории рыночной экономики является требование к постоянному возрастанию стоимости капитала. В современных условиях оно должно обеспечиваться за счет динамики скорее качественных, нежели количественных параметров. Применительно к человеческому капиталу это означает не постоянное увеличение общей численности персонала организации, а улучшение его структуры (например, повышение удельного веса высококвалифицированных кадров) и потребительских характеристик (ответственность, лояльность и т.п.). Необходимость решения этой задачи вынуждает работодателей осуществлять инвестиции в его развитие [7].

Основными преимуществами доктрины выступают [8]:

• 1. обеспечение хотя бы относительного паритета интересов работодателя и наемного работника;
  2. признание работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности современной организации;
  3. определение в качестве приоритетной цели кадровой стратегии формирование и поддержание отношений «корпоративного духа»;
  4. формирование отношений найма, в том числе, на основе соображений нематериального, но взаимовыгодного характера;
  5. использование в практике персонального менеджмента максимально широкого инструментария, включающего в себя методы, в том числе - коллективной направленности.

 

Основными недостатками доктрины выступают [8]:

• 1. технологическая сложность практической реализации;
  2. существенно более высокий уровень текущих затрат по кадровому направлению деятельности;
  3. высокие требования к компетенции персонала кадровой службы;
  4. увеличение текущей загрузки менеджеров подразделений;
  5. динамичный характер системы персонального менеджмента, нуждающейся в постоянных корректировках при любых изменениях ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках труда;
  6. увеличение зависимости организации от степени развития инфраструктуры соответствующего регионального рынка труда.

---

Практическое использование доктрины рекомендуется организациям, деятельность которых ориентирована на использование интеллектуального и преимущественного творческого труда ограниченного числа специалистов [9].

Доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала представляет собою модификацию доктрины развития человеческого капитала организации, отражающую реалии отечественного рынка труда. Ее главным принципом выступает обеспечение рационального баланса между двумя группами методов воздействия на персонал - мотивации к наиболее продуктивному труду и наказания за сознательно допущенные нарушения [11].

Доктрина развития человеческого капитала не исключает возможности применения санкций к виновным работникам, но они чаще подразумеваются «по умолчанию», нежели четко закрепляются в соответствующих регламентах. Особенности национального менталитета россиян требуют иного решения. Возможные санкции по всем аспектам трудовых отношений должны быть четко сформулированы, закреплены во внутренних нормативных документах и доведены до сведения каждого сотрудника [11]. Только это способно удержать отечественный персонал от регулярных нарушений своих должностных обязательств. От доктрины эффективного потребления трудовых ресурсов рассматриваемая доктрина принципиально отличается самой логикой воздействия на сотрудника. Вместо принципа «нарушения наказываются, достижения рассматриваются работодателем как нечто должное», используется принцип «достижения мотивируются, нарушения пресекаются»[10].

Основными преимуществами доктрины выступают[4]:

• 1. адаптированность к условиям отечественного рынка труда;
  2. приверженность принципам доктрины развития человеческого капитала;
  3. возможность нейтрализовать потенциальные угрозы недостаточной ответственности и лояльности сотрудников за счет дополнения инструментария системы персонального менеджмента специальными методами контроля и санкциями за допущенные нарушения.

Основными недостатками доктрины выступают:

• 1. дальнейшее усложнение используемых технологий;
  2. наличие дополнительные требований не только к компетенции, но и к степени объективности менеджеров структурных подразделений;
  3. угрозы временного ухудшения психологического климата на стадии внедрения и апробации соответствующих технологий.

Практическое использование доктрины рекомендуется большинству отечественных организаций [5].

---

Если говорить о системы управления персонала, то она состоит из большого числа подсистем, центральным ядром которой является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах [8]:

• Информационная подсистема (предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой при принятии кадровых и управленческих решений);
• Финансовая подсистема (предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента);
• Правовая подсистема (предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно – правовой базы);
• Социально-психологическая подсистема (предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, управление конфликтами и др.)).

Функциональная подсистема системы управления персоналом (далее СУП) реализует множество задач [4].

Главная задача:

• Управление подготовкой и комплектованием кадров;
• управление расстановкой и движением кадров;
• управление использованием персонала;
• управление социально-психологическими факторами.

Второстепенная задача:

• охрана труда;
• медицинское обслуживание;
• социальные и культурные мероприятия.

Деятельность системы управления регламентируется:

На государственном уровне: Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях, Закон РФ об образовании, Закон РФ о пенсиях, Закон РФ об основах налоговой системы РФ и др. [3].

На уровне предприятия: уставом предприятия; учредительным договором; контрактом с администрацией; документами: Структура и штатная численность, Штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции [9].

Одной из главных направлений кадровой политики является сокращение персонала. В условиях рыночной экономики необходимость сокращения персонала является объективной реальностью для большинства организаций. Причинами сокращения могут стать уменьшение «портфеля заказов», финансовые потери, необходимость реструктуризации собственной деятельности и т.п. Поэтому необходимым элементом политики регулирования численности персонала организации выступает один из рассмотренных ниже вариантов соответствующей стратегической ориентации [10].

Первый вариант определяет стратегическую ориентацию на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работодателя. В этом случае сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий. Исключением из этого правила являются руководители и специалисты высшего звена, трудовые договора которых предусматривают специальные компенсации. В отечественных условиях многие работодатели идут при этом на сознательный «обход» даже правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки трудового договора, несоответствие «официального» и реального заработка и т.п.) [9].

---