Файл: Теоретические аспекты проблемы развития персонала малых предприятий.pdf

2.2. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ: ПОДХОДЫ И МЕТОДЫ

Развитие и обучение персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности небольшого предприятия. Вкладывание средств в кадровое развитие играет большую роль, чем инвестирование в развитие и апгрейде производственных процессов [8].

Развитие кадров должно быть одной из важнейших задач на малом предприятии. Для успешного развития персонала необходимо соблюдать следующие условия:

• поддержка наиболее способных к обучению сотрудников;
• распространение и интеграция знаний и передового опыта;
• адаптация и, при необходимости, обучение новичков;
• осознание управленческим персоналом степени значимости кадровой политики и стремление к снижению уровня текучести кадров [6].

Персонал предприятия — совокупность работников предприятия, объединенная общими целями и характером выполняемой деятельности.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ.

Эти знания получают посредством анализа и оценки рабочих мест.
Анализ рабочего места — это процесс изучения выполняемой работы с тем, чтобы определить ее содержание и связанную с ней ответственность.
Основные цели анализа [4]:

1) описание рабочего места со степенью детализации, достаточной для определения требований для подбора и найма на работу кандидатов на данное рабочее место;

2) получение данных о том, что, как и почему должно выполняться на данном рабочем месте;
3) получение сведений, необходимых для определения ценности или значимости данного рабочего места, на базе которых оценивается размер заработной платы;
4) определение квалификационных требований, на основе которых может быть произведена оценка деловых качеств работника для определения целесообразности повышения его заработной платы.
Анализ рабочего места — это в основном процесс сбора информации. Собранные данные обычно представляются в виде сводки информации по рабочему месту [4]. Для сбора информации чаще всего используют следующие способы:
1) наблюдение;
2) собеседование;
3) письменный опрос

Предпринимаемые на уровне государства и региона усилия, направленные на поддержку малого бизнеса, начинают приносить результаты. В 2009 г. наметился перелом тенденции спада занятости в малом бизнесе, продолжавшегося с 1995 г. В 2012 г. численность занятых в малом бизнесе (как в целом по Российской Федерации, так и Сибирском федеральном округе и Иркутской области) достигла максимальной за последние годы отметки и составила 16% численности занятых в экономике в целом [6].

Вместе с тем, наиболее привлекательными для малого бизнеса остаются отрасли с высокой скоростью оборачиваемости и низкими затратами на создание рабочих мест. Более половины занятых в малом бизнесе сосредоточены в сфере оптовой и розничной торговли, операций с недвижимым имуществом, аренды и предоставления услуг [5].

Уровень заработной платы, социальной защищенности, а также степень соблюдения норм трудового права на малых предприятиях значительно ниже, чем на средних и крупных предприятиях. Уровень среднемесячной заработной платы работников в малом бизнесе не превышает 50% от аналогичного показателя на средних и крупных предприятиях [9].

Размер зарплат в малом бизнесе позволяет нанимать, как правило, наименее подготовленных работников. В тоже время, такие особенности как низкая степень формализации работы, определяющая широкий круг обязанностей и разносторонний характер работы, близость к источнику власти (непосредственное взаимодействие сотрудника с собственником бизнеса) потенциально создают возможности для обучения. Эта сфера занятости привлекательна для молодых людей, не имеющих опыта работы. Исследования авторов свидетельствуют, что свой первый опыт работы студенты, как правило, получают в организациях малого бизнеса [6].

Однако ограниченность ресурсов, недостаток управленческой квалификации собственников являются препятствиями для дальнейшего профессионального развития работников. Специалисту на малом предприятии зачастую закрыт путь профессионального совершенствования, нет возможностей для карьерного роста и регулярного повышения квалификации . Между тем, возможности профессионального развития и обучения являются значимыми мотивами трудовой деятельности современного работника [4].

 выделяют следующие особенности малого бизнеса, связанные с обучением персонала.

1) спрос на обучение персонала определяется следующими факторами:

− привлекательность малого бизнеса для претендентов с невысоким уровнем квалификации;

− большая включенность персонала в процессы производства и обслуживания, высокая доля контактных видов деятельности, что в совокупности формирует высокий уровень зависимости между успешностью бизнеса и квалификацией персонала;

2) неспецифичность формируемых навыков, высокий уровень текучести персонала, что ослабляет стимулы бизнеса к инвестициям в человеческий капитал работников;

3) возможности обучения персонала связаны, в основном, с особенностями организации малого бизнеса, а именно: меньшей степенью формализации работ, более разносторонним характером работы. Преимущественными методами обучения персонала в этих условиях становится обучение действием, наблюдение за работой более опытных коллег, наставничество, в меньшей степени - тренинги и семинары;

4) огромное значение как для развития бизнеса в целом, так и организации обучения персонала имеет личность руководителя (как правило, собственника компании), его ценности и установки, уровень его управленческой компетентности[4].

Для успешного развития и продвижения предприятию необходимо иметь грамотных и образованных специалистов. Так для этого главной целью становится, обучение своего персонала. Необходимо изучить стратегические подходы к организации первичного развития новых работников организации [6].

 Первый вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование только испытательного срока. В этом случае в организации отсутствует формализованная технология профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала. Испытательный срок используется для решения только одной управленческой задачи – проверки правильности принятого решения о целесообразности найма [9]. Таким образом, процедура первичного развития фактически  распространяется только на молодых специалистов и осуществляется в форме произвольного их обучения, организованного по усмотрению и силами непосредственных технических руководителей [9].

Единственным преимуществом варианта является его удобство с позиции интересов кадровой службы организации, специалисты которой фактически самоустраняются от какого-либо участия в первичном развитии новых сотрудников[3].

С позиции корпоративных интересов организации рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, существенно удлиняются сроки профессиональной адаптации новых сотрудников и, как результат, повышается вероятность ошибок при исполнении ими установленных должностных функций. Во-вторых, из-за отсутствия эффективной поддержки со стороны профессионального психолога увеличиваются также и сроки психологической адаптации нанятых сотрудников в коллективе. Следствием этого выступает повышенная угроза стрессов и снижение общей продуктивности их труда.

В силу действия указанных недостатков данный вариант не рекомендуется использовать в современных условиях[4].

Второй вариант определяет стратегическую ориентацию работодателя на организацию первичного развития на основе формализованной технологии, дифференцированной по категориям вновь нанятых сотрудников. В этом случае работодатель реализует специальные программы предварительного обучения, профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников, осуществляемые по специальным методикам под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала. Рассматриваемая технология не исключает необходимости испытательного срока для большинства новых сотрудников. При этом одним из условий его прохождения определяется успешное завершение всех установленных процедур первичного обучения.

Главным преимуществом варианта выступает повышение эффективности профессиональной адаптации всех нанятых сотрудников. Для обеспечения необходимой эффективности этого процесса должны обеспечиваться два главных условия[8]:

·     дифференциация технологий первичного обучения по квалификационным категориям персонала (для руководителей и экспертов, для исполнителей, для молодых специалистов, для выпускников средней школы);

·     закрепление за каждым новым молодым сотрудником персонального куратора (наставника) из числа наиболее опытных специалистов соответствующих структурных подразделений.

 Вторым преимуществом варианта является принципиальное ускорение психологической адаптации новых сотрудников. В этом процессе, наряду с руководителем подразделения и персональным куратором, должен участвовать психолог кадровой службы[3].

Недостатки рассматриваемого варианта имеют преимущественно «технический» характер. Для службы персонала его реализация связана с методическим усложнением централизованного управления процессом первичного развития новых сотрудников. Для руководителей структурных подразделений определенные сложности создает необходимость отвлечения персональных кураторов от исполнения собственных служебных обязанностей.С учетом объективных преимуществ данного варианта его рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любых типам современных организаций[4].

В этой связи исследование мнений предпринимателей относительно важности функции обучения персонала для бизнеса, возникающих сложностей и возможной поддержки со стороны заинтересованных групп представляется важной исследовательской задачей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Малый бизнес является неотъемлемой частью социально-экономической системы страны, он обеспечивает стабильность рыночных отношений, тем что втягивает большую часть граждан страны в эту систему отношений путем открытия ими собственного дела, обеспечивая высокую эффективность производства путем глубокой специализации и кооперации производства, что не может не благоприятно сказываться на экономическом росте национальной экономики. Что дает понять, что он играет в экономике любой страны весьма большую роль.

Таким образом, роль развития персонала для деятельности малого предприятия очень велика. Персонал является одним из важнейших видов ресурсов каждой организации. Хорошо подготовленные работники способны значительно повысить уровень рентабельности организации, а в современных условиях ведения бизнеса выжить смогут только организации с высоким доходом. Поэтому каждый менеджер по управлению персоналом стремится к тому, чтобы в его команде работали только профессионалы. 

Сегодня руководство прекрасно понимает, какую роль играет обучение сотрудников в развитии организации. Некомпетентность работников и их нежелание работать, в конечном счете, обязательно отразится на качестве коллективной работы над проектами и прибыли. Для того чтобы добиться от работников полной отдачи, необходимо хорошо их обучить. Обучение и развитие персонала позволяет организации увеличить уровень доходности бизнеса за счет повышения эффективности коллективной работы, ценности специалистов, а также их профессионального уровня. В процессе обучения работники смогут развить навыки эффективной коммуникации, необходимые для установления хороших взаимоотношений с партнерами и клиентами.