Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Роль и значение внешней и внутренней среды организации ).pdf

Внутренняя среда.

Организация внутренней среды состоит из элементов внутри организации, в том числе действующих сотрудников, управления и особенно корпоративной культуры, которая определяет поведение сотрудников.  Лидерский стиль менеджера напрямую влияет на сотрудников. [9, c. 114] Традиционные менеджеры дают четкие инструкции сотрудникам, в то время как прогрессивные менеджеры дают сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения. Изменения в стиле руководства находятся под контролем менеджера. [9, c. 114]

Элементы, составляющие внутреннюю среду:

Миссия организации описывает, что за организация стоит и почему она существует. Он объясняет общую цель организации и включает атрибуты, которые отличают ее от других организаций ее типа.

Миссия должна быть больше, чем слова на листе бумаги, она должна раскрыть философию компании, а также ее цель. Эта декларация должна быть живым, дышащим документом, который предоставляет информацию и вдохновение для членов организации. Заявление о миссии должно отвечать на вопросы «Каковы наши ценности?» и «За что мы выступаем?». Это утверждение направлено на организацию, объединяя ее членов для совместной работы для достижения ее общих целей. [23, c. 87]

Эффективные формулировки миссии ведут к эффективным усилиям. В сегодняшней, ориентированной на качество и высококонкурентной среде, цель эффективной миссии заключается в удовлетворении потребностей клиентов. Хорошая миссия - это точное определение следующих целей компании:

Клиенты - кто будет обслужен.

Продукты / услуги - что будет производиться.

Место - где будут производиться товары / услуги.

Философия - какой идеологии будет следовать.

Политики компании - это руководящие принципы, регулирующие порядок решения определенных организационных ситуаций. Подобно тому, как колледжи придерживаются политики приема, апелляций, предварительных условий и отказов, компании разрабатывают правила для руководства, которое должно принимать решения об обстоятельствах, которые часто возникают в их организации. Политика компании является показателем индивидуальности организации и должна совпадать с формулировкой ее миссии. [1, c. 113]

Организационная культура является личностью организации. Так же, как у каждого человека есть индивидуальность, так и у каждой организации. Культура организации отличает ее от других и формирует действия ее членов. [1, c. 113]

Четыре основных компонента составляют культуру организации: значения,

герои, обряды и ритуалы, социальная сеть

Ценности являются основными убеждениями, которые определяют успехи сотрудников в организации. 

Второй компонент - герои. Герой - образцовым человек, который отражает образ, отношения или ценность организации и служит образцом для подражания для других сотрудников. Герой иногда является основателем организации. Тем не менее, герой компании не должен быть основателем, это может быть обычный работник. [13, c. 43]

Обряды и ритуалы, третий компонент, являются рутинами или церемониями, которые компания использует для распознавания высокопроизводительных сотрудников. Корпоративные собрания и ежеквартальные встречи могут поблагодарить выдающихся сотрудников за выдающийся сервис. Награды призваны служить примером и вдохновлять всех сотрудников компании на оставшуюся часть года.

Последний компонент, социальная сеть, является неформальным средством общения внутри организацией. Именно через эту сеть сотрудники действительно узнают о культуре и ценностях организации.

Побочным продуктом культуры компании является организационный климат. Общий тон на рабочем месте и моральный дух его работников являются элементами повседневного климата. Отношение работников диктует позитивную или негативную «атмосферу» на рабочем месте. Ежедневные отношения и взаимодействия сотрудников указывают на климат в организации. [9, c. 75]

Ресурсы - это люди, информация, объекты, инфраструктура, машины, оборудование, материалы и финансы, которыми располагает организация. Люди являются первостепенным ресурсом всех организаций. Информация, оборудование, машинное оборудование, материалы, материалы и финансы являются вспомогательными, нечеловеческими ресурсами, которые дополняют работников в их стремлении выполнить миссию организации. Наличие ресурсов и то, как менеджеры ценят человеческие и нечеловеческие ресурсы, влияют на среду организации. [9, c. 76]

Философия управления - это набор личных убеждений и ценностей менеджера в отношении людей и работы, и как таковой он может контролировать менеджер. Менеджеры Theory X относятся к сотрудникам почти как к детям, которым необходимо постоянное руководство, а менеджеры Theory Y относятся к сотрудникам как к компетентным взрослым, способным участвовать в принятии решений, связанных с работой. Эти управленческие принципы затем оказывают последующее влияние на поведение сотрудников. В результате организационная философия и философия управления должны быть в гармонии. [21, c. 28]

Количество сотрудников, вовлеченных в процесс решения проблем или принятия решений, отражает стиль руководства менеджера. Расширение прав и возможностей означает делегирование подчиненным полномочий принятия решений, свободы, знаний, автономии и навыков. К счастью, большинство организаций и менеджеров делают шаг к активному участию и командной работе, что влечет за собой расширение прав и возможностей.

1.2 PEST-анализ и SWOT-анализ

PEST-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: политико-правовые, экономические, социокультурные; технологические. Анализ отмеченных факторов получил название PEST-анализа. PEST — это аббревиатура четырех английских слов Р — Political-legal — политико-правовые, Е — Economic -экономические, S — Sociocultural — социокультурные Т — Technological forces — технологические факторы. [16, с. 59]

Цель PEST-анализа — отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. [5, с. 92]

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Таблица 1

PEST-анализ факторов макросреды

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др. [14, с. 107]

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

■ ■ (

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, т.к. обеспечивается нормированием.

1. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.
2. Определяются взвешенные оценки путем умножения фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. [24, с. 63]

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. [4, с. 17]

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его внутренней среды. [9, c. 27]

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

     Для проведения анализ необходимо:

• Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
• Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ); [25, c. 43]
• Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

     Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

     Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. [21, c.78]

     Слабые  стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. [10, c. 102]

     Рыночные  возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать. [21, c. 18]

     Рыночные  угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. 

Таблица 2

Матрица SWOT-анализа