Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ).pdf

Существует множество экономических факторов, оказывающих влияние на эффективность функционирования субъекта хозяйствования, таких как: возможность получения кредита (размер процентной ставки по кредиту); курсы обмена валют, определяющие стоимость национальной денежной единицы по отношению к денежным единицам других стран; темп экономического роста; уровень инфляции; уровень занятости населения; уровень покупательской способности.

Выделим основные социально-культурные факторы, влияющие на достижение поставленных экономических результатов: уровни рождаемости и смертности; коэффициент средней продолжительности жизни; коэффициенты иммиграции и эмиграции; уровень доходов населения; уровень потребления товаров и услуг; уровень образования.

Среди различных технологических факторов следует выделить основные: тенденции развития НИОКР; финансирование НИОКР; изобретения и патенты; государственная политика в области научных исследований и разработок; скорость выхода товаров/услуг на рынок.

Микросреда хозяйствующего субъекта (непосредственная или отраслевая) – это совокупность факторов (поставщики; потребители; конкуренты; законы и государственные органы; профсоюзы и торговые ассоциации), непосредственно оказывающих влияние на эффективность функционирования субъекта хозяйствования.

Исследование потребителей позволяет определить и изучить комплекс побудительных факторов, которыми руководствуются потребители при выборе товаров/услуг (доходы, социальное положение, половозрастная структура, образование) [3. c.13]. Целью данного исследования является сегментация и, следовательно, определение целевых сегментов рынка. В качестве объекта исследования выступают индивидуальные потребители и субъекты хозяйствования. Предметом исследования является мотивация потребительского поведения на различных сегментах рынка. Среди различных характеристик, изучаемых при проведении исследования потребителей, следует выделить основные: структура потребления; обеспеченность товарами и услугами; тенденции покупательского спроса.

Исследование конкурентов направлено на получение необходимой информации для создания и расширения состава конкурентных преимуществ на различных сегментах рынка. Выделим основные направления, которые хозяйствующий субъект может использовать при проведении анализа конкурентов: исследование сильных и слабых сторон; исследование и оценка текущей стратегии; установление занимаемого конкурентами сегмента рынка и перспектив развития отрасли.

Структурный анализ конкурентного окружения хозяйствующего субъекта осуществляется по методике, предложенной американским экономистом М. Портером (1985). Основными силами конкуренции, по его представлениям, являются: угроза проникновения в отрасль потенциальных конкурентов; уровень конкуренции между субъектами хозяйствования на занимаемых сегментах рынка; рыночная власть потребителей; рыночная власть поставщиков; появление заменителей товара/услуги [11]. Следует отметить, что совокупность конкурентных сил определяет интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность хозяйствующего субъекта.

Вероятность проникновения в отрасль потенциальных конкурентов определяется высотой существующих «барьеров вхождения». Основными источниками возникновения «барьеров вхождения» в отрасль являются: экономия на масштабе; дифференциация продукта; потребности в капитале; издержки переключения; доступ к оптовым и розничным каналам сбыта; стоимостные препятствия, не связанные с масштабом; государственная политика.

Уровень конкуренции между субъектами хозяйствования на занимаемых сегментах рынка является результатом взаимодействия структурных факторов: многочисленные/обладающие равным потенциалом конкуренты; низкий темп развития отрасли; высокий уровень постоянных издержек/затрат на хранение; отсутствие дифференциации/издержки переключения; крупные приращения производственных мощностей; конкуренты; высокая стратегическая значимость; барьеры, препятствующие выходу из отрасли.

Следует отметить, что субституты ограничивают потенциальную прибыльность отрасли. Наибольшего внимания заслуживают субституты, которые характеризуются ценовой динамикой, улучшающей их позиции по отношению к традиционному продукту отрасли; производятся отраслями с высоким уровнем прибыли [11].

Стратегические факторы, управляющие затратами, определяют относительное долгосрочное положение конкурентов субъекта хозяйствования. Ключевыми компонентами анализа затрат конкурентов являются: анализ затрат по конкретным товарам/услугам и группам потребителей; анализ перспектив перераспределения расходов из быстро растущих и легко уязвимых сегментов рынка; разграничение, по необходимости, услуг на каждый из сегментов рынка и установление соответствующих цен.

Моделирование затрат конкурентов предполагает наличие информации по внутренней динамике затрат, финансовым показателям хозяйствующего субъекта и изучение микросреды конкурентов. Моделирование затрат конкурентов направлено на выявление и возможность сохранения конкурентных преимуществ субъекта хозяйствования.

Анализ рынка направлен на исследование и установление влияния таких факторов, как размер рынка; уровень конкуренции; перспективы развития отрасли и отраслевого рынка; стадия жизненного цикла рынка; количество субъектов хозяйствования в отрасли; потребители; уровень вертикальной интеграции; барьеры входа и выхода; основные характеристики товаров/услуг; прибыльность отрасли. Следует отметить, что анализ состояния рынка позволяет не только выявить основные экономические характеристики отрасли, но и определить конкурентную позицию субъекта хозяйствования.

Однако, существует множество различных факто­ров внешней среды, которые нельзя заранее спрогнози­ровать в силу недостатка информации и неопределен­ности. Именно неопределенность ситуации затрудняет анализ среды и получение точных его результатов, что, в свою очередь, повышает риск упущения возможно­стей и несвоевременного выявления угроз. В связи с этим стратегический анализ внешней среды должен осуществляться систематически. Только в этом случае можно будет своевременно реагировать на быстроме­няющиеся условия, оценить ситуацию, вовремя раз­работать мероприятия, позволяющие воспользоваться предоставляемыми окружающей средой возможностя­ми и не допустить или минимизировать негативное воздействие отдельных факторов.

Таким образом, анализ окружающей среды должен осуществляться постоянно, поскольку на основе полу­ченной информации оценивается занимаемое органи­зацией положение на рынке. С его помощью руководи­тели исследуют и по мере возможности контролируют влияние факторов по отношению к организации. Стра­тегический анализ внешней среды предоставляет важ­нейшую информацию для прогнозирования возмож­ностей, выявления угроз, составления стратегического плана.

1.3 Сущность анализа внутренней среды организации

Анализ внутренней среды предполагает исследование множества взаимосвязанных факторов, к которым от­носятся: ресурсы, маркетинг, производство, финансы, система управления и т.д. Следует отметить, что пере­чень составляющих внутренней среды для каждой ор­ганизации может быть значительно расширен в силу специфики ее деятельности.

Стратегический анализ внутренней среды предполагает оценку внутренних возможностей предприятия, определение его сильных и слабых сторон, выявление конкурентных преиму­ществ. Кроме того, исследование внутренней среды в рамках стратегического анализа направлено не только на изучение текущего положения дел, но и на оценку стратегического развития организации [9, c.80].

На практике используют несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

- внутренний подход - определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

- внешний - определение на основе сравнения с конкурентами;

- нормативный - как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

Для проведения управленческого анализа существует множество подходов.

Чаще всего анализ внутренней среды организации также может проводится по ряду функциональных областей: кадровая, организационная, производственная, финансовая.

Кадровая область внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем, обучение и продвижение кадров;

- оценка результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание отношений между работниками.

Организационная область включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархию подчинения.

В производственную область входят:

- изготовление продукции;

- снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Финансовая область включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

- создание инвестиционных возможностей.

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Таким образом, анализ внутренней среды предполагает оценку внутренних возможностей предприятия, определение его сильных и слабых сторон, выявление конкурентных преиму­ществ.

1.4 SWOT-анализ как инструмент комплексного исследования внешней и внутренней среды хозяйствующего субъекта

SWOT-анализ (strengths – сильные стороны; weaknesses – слабые стороны; opportunities – возможности; threats – угрозы) позволяет провести комплексное исследование внешней и внутренней среды хозяйствующего субъекта. Следует отметить, что анализ ресурсного потенциала (сильных и слабых сторон) позволяет идентифицировать отличительные компетенции субъекта хозяйствования, а исследование внешней среды (возможностей и угроз) – определить ключевые факторы успеха.

Применение данного ин­струмента рассмотрено в трудах К. Эндюса, Ф. Котлера, Б Альстренда. Суть методики SWOT-анализа сводится к реализации двух этапов обра­ботки маркетинговой информации. Первый этап заключает в выявлении и классификации собран­ной информации по критериям отнесения к внеш­ней или внутренней среде, а также по характеру влияния - положительному или отрицательному. В результате устанавливаются наиболее значимые факторы и цепочки взаимосвязей между ними. Поскольку данный инструмент основан на посту­лате о том, что стратегия - это результат взаимо­действия внутренней и внешней среды, то на прак­тике на основе цело-частных цепочек взаимосвя­зей в рамках данного анализа устанавливается корреляция между выделенными полями инфор­мации. В результате образуется четыре поля (рисунок 3).

Рисунок 3 - Сущность SWOT-анализа

Если компания занимается несколькими бизнес-направлениями, SWOT-анализ больше подходит для формирования опций развития отдельных бизнес-единиц, управляющих одним продуктом.

Несомненным преимуществом применения методики SWOT-анализа является гибкость под­хода, возможность ретрансляции описанного ин­струмента на различные объекты комплекса мар­кетинг-микс. Кроме того, данный метод позволя­ет анализировать количественные показатели дея­тельности субъекта управления в динамике, что дает более объективную картину информации. Недостатком инструмента может служить отно­сительность представляемых данных о внешней среде [6, c.106].