Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением (Общая характеристика мотивационного менеджмента).pdf

1. Потребность в социальных контактах: на уровне легкого общения с большим кругом людей.

Потребность в социальных контактах – это показатель стремления работать и взаимодействовать в процессе работы с как можно большим количеством людей.

Мотивация сотрудников с высоким значением фактора потребности в социальных контактах вполне очевидна. Такие сотрудники будут эффективно работать в дружеской обстановке, где можно поболтать с коллегами. Они будут изо всех сил стремиться работать в группе, и если им эту возможность не предоставить – будут сами искать общения, что естественно снизит производительность их работы.

1. Потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях: в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей.

Данные различных исследований трудовой мотивации говорят о том, что большинство людей не относят данную потребность к числу определяющих факторов. Конкурентный характер работы в современных условиях еще больше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений на работе и делает этом фактор малозначимым среди других мотивов.

1. Потребность в признании заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе): приобретение общественной значимости.

Люди, имеющее высокое значение данного фактора, нуждаются в постоянной поддержке и одобрении. Высокие значения данного фактора всегда являются индикатором отсутствия уверенности в себе.

1. Потребность в достижении и в постановке для себя дерзких вызывающих целей.

Потребность в достижении – это желание ставить перед собой цели и достигать их. Люди с высоким значением данного показателя это – «любимая» категория сотрудников для многих руководителей – те, кто работает «за идею».

Для эффективной работы им нужны конкретные цели и оценка результатов их деятельности – полученный результат должен быть их достижением. Руководителю следует всегда улавливать момент, когда подобный сотрудник «потерял» цель. Важно также помнить о том, что преобладающей чертой тех, кто движим стремлением к достижениям, является их сильное желание все делать самим, что не дает им быть эффективными руководителями.

В мотивации сотрудников с высокой потребностью в достижении, важно еще учитывать тот факт, что такие люди не будут работать эффективно, если чувствуют возможность провала. Если они не уверены в результате, то попытаются найти любую отговорку, чтобы не браться за эту задачу. Еще одной «слабой» стороной подобных работников является крайнее нежелание заниматься рутинной работой.

---

1. Потребность во влиятельности и установлении контроля над другими.

Потребность во власти и влиятельности – это стремление руководить другими. Значение этого фактора является показателем конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.

Стремление сотрудников к власти и влиятельности продуктивно только в случае, если подкреплено соответственными навыками управления. С позиций менеджмента влияние можно определить как «достижение результатов за счет использования людей»; очевидно, что проявление влияния без всякой цели может иметь разрушительные последствия и карьера менеджера, который рискнет позволить себе это, будет весьма недолгой. Не менее важное значение имеет и вопрос технических или функциональных возможностей. Те, у кого сильны стремление к власти и склонность к рискованным действиям, но недостаточно высока компетентность в области менеджмента, вряд ли смогут сделать успешную карьеру и принести пользу организации.

1. Потребность в разнообразии и переменах, т.е. желание постоянно испытывать стимулирующий интерес.

Потребность в разнообразии и переменах – это стремление избегать рутины, желание постоянно находиться в состоянии «на старте» и поиск новых стимулов. Для того, чтобы такие сотрудники были эффективны в работе, руководителю следует создать такие условия, в которых существенная часть финансовых стимулов жестко увязана с необходимостью завершения начатой работы.

1. Потребность в пытливости креативности и широте взглядов.

Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей свидетельствует о тенденции к проявлению любопытства и не тривиального мышления.

Работники, имеющие потребность в креативности и способные воспринимать новые идеи, всегда приветствуют возможности проявить ее. Управление теми, кто обладает исключительной креативностью, — задача не из легких. Креативным личностям требуется простор. Их деятельность обычно характеризуется неконтролируемыми пиками и падениями, периодами как фантастической энергичности, так и полной пассивности. Задача руководителя в мотивации такого сотрудника – предоставление такой среды, в которой возможны проявления креативности и определение областей, где креативность сулит максимальную выгоду.

1. Потребность в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности.

---

Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности это - показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования. Те, кто наделен такими свойствами, скорее всего сами толкают себя на путь освоения знаний и умений, необходимых для достижения успеха в профессиональной деятельности. Мотивация таких людей тесно связана с возможностью выделения времени и ресурсов, позволяющих постоянно повышать свой профессиональный уровень.

1. Потребность в изначально интересной и полезной для общества благодарной работе. [73]

Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе – это показатель стремления иметь работу, наполненную смыслом и значением, с элементами общественной полезности.

Стремление к интересной и общественно полезной работе относится к числу весьма сильных мотивирующих факторов. Если сотрудник имеет высокие значения по данному фактору, руководитель должен дать ему возможность видеть пользу от своей работы для организации и общества. Важно понимать, что обладатели высокой потребности в интересной и полезной работе попросту не будут заниматься тем, по их мнению, неинтересно. Но если руководитель возьмет на себя труд выяснить, что такой сотрудник вкладывает в понятие «интересно» и добьется согласованности интересов сотрудника и организации, то получит высокоэффективного сотрудника, готового, не жалея сил, работать на благо организации.

По множеству причин исследователи не всегда были едины в том, чтобы этих факторов было именно такое количество.

Многие исследователи, например, предлагали урезать количество мотивационных факторов до девяти, семи или даже шести, что, несомненно, обесценило бы одну из основных причин составления профиля: достаточно высокую степень дифференциации индивидуумов. Например, факторы 4 и 5 часто путали, пытались объединить, чтобы получить один интегрированный фактор потребности в общении с людьми.

Кроме того, все факторы мотивационного менеджмента, которые влияют на направленность и энергичность в осуществлении деятельности сотрудников, разделяются на три группы:

- Внешний фактор.

- Внутренний фактор.

- Социально-страховой фактор.

Рассмотрим каждый отдельно.

Внешние факторы.

Используя внешние по отношению к компании факторы, сотрудника принято рассматривать в качестве продавца своего труда. Его личные интересы (под которыми подразумевается, например, семья, развлечения, удовлетворение естественных жизненных потребностей) лежат за пределами компании. Но это главные причины, по которым люди ходят на работу.

---

Но в этом случае возникает определенное противоречие: работник-компания. Изначально в интересах работника меньшая отдача, а взять он хочет больше. Предприятие же посредством заработной платы, надбавки, премий и других материальных способах стимулирования, направляет интересы сотрудников в сторону интересов компании.

К внешним факторам мотивации относятся:

- стабильность в работе;

- комфорт и безопасность;

- контрактные условия;

- карьера в качестве способа улучшения материального положения;

- величина оплаты труда;

- величина надбавок и премий;

- административное наказание в виде замечаний (выговоров);

- угроза увольнения, размеры и условия наложения штрафов.

Внутренние факторы

Внутренние факторы мотивационного менеджмента позволяют сотруднику почувствовать себя частью коллектива, частью команды, которая объединена общими целями и интересами. Сотрудник использует поддержку коллектива, взаимозаменяемость и групповую добровольную форму работы.

Эти факторы - внутренние по отношению к интересам предприятия, поскольку они взаимосвязаны с жизненными мотивами, существованием персонала внутри компании. Эмоционально-психологическое восприятие жизни работника смещается в сторону трудовой деятельности.

На первый план выходят такие факторы мотивационного процесса как:

- возможности для самовыражения;

- работа в команде;

- карьера в качестве стремления к лидерству;

- оценивание руководства;

- борьба за внимание и восхищение коллег;

- удовольствие от работы и ее итогов;

- гордость принадлежности к данному предприятию.

Социально-страховые факторы

Эти факторы имеют связь с теми ситуациями, в процессе которых сотрудник может полностью или частично (временно или постоянно) потерять трудоспособность. В процессе могут возникнуть внешние обстоятельства, которые влияют на его жизнь и условия (болезнь или смерть близких людей, пожар или стихийное бедствие). Если происходят данные случаи, то компания может взять на себя обязанность по компенсации расходов определенных потерь (выплата больничных пособий, пенсии, ожидание работы и др.).[74]

Вывод: В процессе создания и развития мотивационной системы компании нужно учесть, что эти факторы мотивационного менеджмента включаются с различной скоростью: быстрее всех начинают вступать в действие внешние факторы, существенно медленнее – внутренние, которые связаны с созданием новой корпоративной культуры, поскольку для этого требуется изменение психологии и менталитета сотрудников, создание атмосферы доверия к руководству и его компетентности. В соответствующие моменты развития предприятия эффективными являются методы материального стимулирования, но они могут разрушать атмосферу работы в команде.

---

Система мотивации должна быть выстроена логично и понятно, иначе персонал может ее отвергнуть.

Очень важный момент. Все перечисленные факторы мотивационного менеджмента должны согласовываться с интересами предприятия.

ГЛАВА 2. ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В современных компаниях, организациях все более важной становится модель к социально-ориентированному ведению бизнеса. И это происходит не только на уровне оказания каких-нибудь услуг, но и в сфере налаживания взаимоотношений внутри коллектива конкретной компании, организации, на предприятии. Политика мотивации персонала в системе стратегического управления должна в первую очередь строиться на создании определенного мотивационного климата.

Создание и поддержание мотивационного климата на сегодняшний день является одним из самых главных факторов мотивационного менеджмента, влияющего на результативность организационной деятельности и критерии профессионализма менеджмента наряду с эффективностью, экономической результативностью, качеством, продуктивностью, инновациями и конкурентоспособностью.

Ряд зарубежных исследователей выявили в американских компаниях прямую связь между мотивационным климатом и различиями в производительности труда персонала.

Мотивационный климат компании, организации представляет собой систему экономических, технико-технологических, организационно-управленческих и социально-психологических условий деятельности, определяющих поведение человека в его трудовой деятельности [2, с. 129].

Мотивационный климат определяет привлекательность компании, организации для работника с точки зрения инвестирования имеющихся у него факторов производства.

Мотивационный климат предприятия – это категория обобщающая и динамичная. Она собирает в себе и аккумулирует весь спектр социально-трудовых отношений, складывающихся на микроэкономическом уровне, и корректируется под влиянием тенденций развития общества в целом [14, с. 184].

Сегодня процесс обеспечения мотивационной привлекательности компании, организации, производства не должен ограничиваться формированием удовлетворенности сотрудников отдельными пунктами трудовых отношений и реализацией формальных механизмов участия сотрудника в управлении трудовыми процессами. Он должен основываться на предоставлении свободы интеллектуального поиска в решении проблемы и предполагать своеобразную трансформацию мышления от традиционного типа, концентрирующегося на сохранении отношений внутренней организации вне зависимости от состояния внешней среды, к адаптивному, ориентированному на рациональное приспособление к изменениям, обеспечивающее стабильное управление на базе установленных правил, а далее, к инновационному развитию.

---