Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением (Общая характеристика мотивационного менеджмента).pdf
Добавлен: 02.04.2023
Просмотров: 393
Скачиваний: 1
Вывод: Необходимо выделить ряд задач, которые могут способствовать эффективности политики мотивации персонала в системе стратегического управления:
- необходимо обеспечить четкое соответствие между трудовым вкладом каждого сотрудника с полагающимся ему поощрением;
- проявлять, открыто демонстрировать заботу о благосостоянии сотрудников;
- обеспечивать возможности для участия сотрудников в принятии решений;
- давать сотрудникам возможность проявлять собственную творческую инициативу;
- поощрять и стимулировать благоприятные, лояльные отношения внутри коллектива.
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО КЛИМАТА
Сегодня процесс обеспечения мотивационной привлекательности организации не должен ограничиваться формированием удовлетворенности персонала отдельными аспектами трудовых отношений и реализацией формальных механизмов участия наемного работника в управлении. Он должен основываться на предоставлении свободы интеллектуального поиска в решении проблемы и предполагать поэтапную трансформацию мышления личности от традиционного типа, концентрирующегося на сохранении незыблемости отношений внутренней организации вне зависимости от состояния внешней среды, к адаптивному, ориентированному на рациональное приспособление к изменениям, обеспечивающее стабильное управление на базе сложившихся правил и порядков и, далее, к инновационному, опирающемуся на предвосхищение, а часто и инициирование изменений на основе развитых знаний, интуиции и опыта.
Предварительным этапом формирования мотивационного климата является мониторинг.
Мониторинг мотивационного климата предприятия как метод научно-практической познавательной и управленческой деятельности в социальных системах представляет собой систему непрерывного наблюдения и научного анализа эмпирических данных, характеризующих изменение параметров развития наиболее актуальных социально-трудовых процессов и явлений. В отличие от разового исследования результаты мониторинга позволяют комплексно и глубоко, в сравнении и динамике анализировать социально-психологические ситуации и процессы, отслеживать направления и тенденции, давать прогнозы и сценарии их развития.
Цель мониторинга мотивационного климата предприятия состоит в разработке и обосновании коррекционно-упреждающих мероприятий по развитию социально-трудовых процессов на предприятии. Его прикладное использование позволяет:
во-первых, провести комплексное исследование социально-трудовой сферы предприятия и спрогнозировать тенденции ее развития;
во-вторых, установить причинно-следственные связи и оценить влияние экономических, технико-технологических, социально-психологических и организационно-управленческих факторов трудовых отношений на мотивационную привлекательность субъекта хозяйствования;
в-третьих, выявить зоны социально-психологической нестабильности и обозначить систему мероприятий по их ликвидации;
в-четвертых, упорядочить и систематизировать процесс сбора, накопления и использования информации о состоянии социально-трудовых отношений на предприятии, улучшая тем самым информационные связи между производственными подразделениями и руководством предприятия;
в-пятых, активизировать участие персонала в разработке мероприятий социально-экономического и организационно-технического развития предприятия. [2]
При проектировании мотивационного климата необходимо учитывать уникальные личностные качества и потребности сотрудника.
Сложность правильного мотивирования сотрудника состоит в определении содержания мотивационного ядра отдельного сотрудника, ведь каждая личность имеет собственные уникальные личностные качества и собственные потребности, несхожие с другими людьми. Поэтому надо понимать, что даже при создании для работников максимально комфортного места, его эффективность не вырастет без учета личностных особенностей.
Для учета личностных особенностей и классификации сотрудников авторы применяют различные термины − мотивационное ядро [68], мотивационный профиль[62][65], ментальные модели[69].
Рассмотрим более подробно термин «мотивационное ядро».
Мотивационное ядро личности представляет собой совокупность некоторых мотивов, связанных между собой и обусловленных ведущим, смыслообразующим мотивов деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность [70, c. 505-508].
Важнейшими характерными чертами мотивационной сферы личности являются множественность, структурированность и иерархичность. Сфера мотивации личности характеризуется устойчивостью, т.е. функционированием длительное время. При этом мотивы подвержены модификации − они могут не только усиливаться, но и ослабляться. Таковой является сущность динамичности мотивационного ядра. Так, можно утверждать, что мотивационное ядро личности − это основной критерий при определении мотивации индивида.
Мотивационное ядро создает некоторое изменение картины поля сил, действующих в социуме, предопределяя появление и рост мотивационного потенциала [70].
Автор Бадмаев А.В. предлагает понятие ментальных моделей.
Ментальные модели – это своего рода приобретенные детерминанты, которые определяют, что для человека является важным, ради чего и как он прилагает усилия и преодолевает трудности, на что следует обращать внимание, а что не имеет никакого значения. Добивается ли сотрудник выдающихся результатов или подходит к работе поверхностно, это обусловлено сформировавшейся у него ментальной моделью.
Мышление влияет на эмоции, переживания, принятие решений, поведение и даже возникновение психических заболеваний. От ментальной модели зависит вся жизнь человека, в том числе и карьера, поэтому в области управления персоналом ментальные модели заслуживают пристального внимания. Важно не только то как человек думает (системно, быстро, творчески, критично), но и какая у него укоренилась картина мира. В этом случае ментальный подход позволяет, с одной стороны, понять, подходит ли кандидат для данной работы и соответствует ли существующим в компании ценностям и принципам, а с другой − спрогнозировать его дальнейшую эффективность, вовлеченность в работу, инициативность и ответственность.
Рассмотрим более подробно механизмы формирования мотивационного ядра
Индивид стремится (по своей природе) к состоянию равновесия будучи в новом положении или состоянии. Это связано с наличием остаточной составляющей (во внутренних ресурсах одного человека или и в психике группы людей).
Соответственно, на человека действует две силы: мотивирующая и остаточная − за счет остаточных явлений в психике (при этом данные силы неравномерно модифицируются во времени). В результате реальное состояние потребностей и мотивов конкретного сотрудника усугубляется, задачу по разрешению данной ситуации возлагают на работников сферы управления персоналом. Колебания и возникающую интерференцию нельзя увидеть, но они реально существуют и действуют подобно «невмидимой руке рынка» [71].
В процессе трудовой деятельности работник обладает набором интересов и потребностей (существенными и несущественными; актуальными или нет)[72]. Выбор побудителей из данной совокупности происходит при помощи мотивов в ходе соотнесения потребностей человека, его психологической и ценностной структур со средой его профессиональной жизни.
Мотив является некой движущей силой, которая имеет значительное влияние на поведение человека. Источники мотивов: внешняя мотивация (мотивационный климат), внутренняя мотивация (самомотивация).
Трудовые мотивы выполняют определенные функции, которые реализуются в поведении работника: функции ориентации: мотив в некоторой степени определяет поведение работника в ситуации выбора стратегии поведения; смысловая: в том случае, если мотив представляет собой субъективную значимость какого-либо поведения работника, выявляя его личностный смысл; мобилизирующая: мотив активизирует силы организма работника для выполнения рабочих задач [70, c. 540-550].
Ведущее место в структуре мотивов человека занимает мотивационное ядро.
Структура самого мотивационного ядра различается в зависимости от конкретных условий трудовых ситуаций: ситуация выбора профессиональной специализации или места работы; повседневная работа; случай смены места работы или профессии; инновационная ситуация, связанная с изменением каких-либо характеристик трудовой среды; конфликтная ситуация.
Важно понимать, что у каждого человека структура мотивационного ядра уникальна и индивидуальна.
Другой подход основан на когнитивных теориях личности. В компании составляется собственный список необходимых ментальных моделей, которые обеспечат эффективную и результативную работу и достижение целей организации. Как правило, система ценностей и модель профессиональных компетенций во многом отражает требования к ментальным моделям будущих и уже работающих сотрудников. Оценка ценностей позволяет определить общие паттерны мышления то, что человек считает важным и значимым для себя, ради чего готов прилагать усилия и преодолевать трудности.
В организациях с сильной корпоративной культурой ценности отражают не только образцы желаемого поведения, но и то, как и почему необходимо мыслить в той или иной рабочей ситуации. Они выступают для сотрудников не просто сигналом, а смыслообразующим элементом. Не случайно структурные элементы организационной культуры чаще всего представляют в виде пирамиды. Такая пирамида, отражающая уровни корпоративной культуры в компании представлена на рис. 1
В основании пирамиды находятся основополагающие убеждения и установки, то что на самом деле думают в организации ее сотрудники, во что они верят, считают важным и само собой разумеющимся. В центре пирамиды − построенные на этом основании ценности (принципы, в соответствии с которыми сотрудники действуют и принимают решения) и нормы (правила поведения).
Самый верхний слой отражает визуальный уровень организационной культуры, все то, что можно увидеть, оказавшись в компании. Это не только оформление офиса, стиль и слоганы, но и поведение, их манера общения между собой и с клиентами, подход к решению задач и принятию решений. Однако это всего лишь верхушка айсберга.
Таким образом, детерминируя поведение сотрудников, организационная культура предъявляет требования и оказывает влияние на модель мышления сотрудников. Конкретной типологии организационной культуры соответствует своя ментальная модель, определяемая, как правило, набором детерминирующих ценностей и приоритетов, которые важны для компании в данный момент и необходимы для успеха.
Рисунок 1 − Три уровня корпоративной культуры [75].
Сформируем условия, которые должны быть созданы руководителем для создания благоприятной мотивационной среды.
Во-первых, необходимо зафиксировать желаемые результаты. Сотрудник должен знать, какой результат является желанным для предприятия и данный результат должен быть измеримым. Поэтому требования к результатам должны быть отражены в официальной доступной информации. Поощряться может как конечный результат, так и само участие в определенной деятельности. Необходимо определить конкретно, какие результаты и какие действия будут поощряться.
Также необходимо определить ожидаемые последствия для работника. Работник должен быть уверен, что есть связь между определенным результатом и ожидаемыми последствиями и это связь закономерна. Желаемое вознаграждение должно быть обязательно получено при достижении требуемого результата. Такая уверенность в ожидаемых последствиях становится сильным мотиватором, поэтому ее нужно создавать и закреплять при помощи традиций, внутренних норм, официально принятыми системами стимулирования.
Также ожидаемые последствия должны быть привлекательными для сотрудников. Для этого должна существовать связь вознаграждения с актуальными потребностями сотрудников, необходимо учитывать значимые для работников мотивы. Для этого необходимо изучать мотивационную структуру работника, к которому обращено мотивирующее воздействие.
Последним фактором, определяющий полезность воздействий, является содержание работы. Творческая, интересная работа дает чувство удовлетворенности и сама по себе может служить действенным мотивом. Непривлекательная работа повышает значимость ожидаемых последствий. Поэтому чем менее привлекательное содержание работы, тем больше должно быть вознаграждение.
При поддержании мотивационного климата необходимо иметь в виду, что при удовлетворении основных материальных потребностей, деятельность сотрудников больше определяется социальными мотивами. В этих условиях большое значение приобретает подбор сотрудников по критерии близости мотивационных профилей, адаптация персонала, формирование корпоративной культуры, исключение соперничества между сотрудниками (при этом поддерживается соревновательное начало). Сотруднику необходимо предоставлять условия для его социальной реализации. Работник в хорошем мотивационном климате должен рассматривать фирму как место, где реализовывается его потенциал, успех фирмы ассоциируется с успехом сотрудника.