Файл: Организационная культура и её роль в современных организациях на примере образовательного учреждения МАОУ СОШ№3.pdf

- для 29,2 % сотрудников удобен график работы, поэтому эти сотрудники держатся за свое место работы в школе, хоть их и не устраивает ряд других факторов.

Сотрудники считают, что школа будет существовать:

- 12,5 % не могут предположить, как долго проработает данное учреждение под руководством существующей администрации, в силу незнания целей школы и направлений ее развития;

- 4,2 % - 2-3 года, это связано с тем, что персонал не видит перспектив развития школы, и считает, что руководство работает некачественно, что приведет к развалу школы;

- 29,2 № - 4-6 лет, так как школа находится в кризисном состоянии и только, умелые действия руководителя позволят выйти из этой ситуации, однако, они считают, что данный руководитель не сможет далее развивать школу;

- 20,83 % - 7-15 лет. Эти сотрудники работают в школе недавно и считают, что основной вклад в становление и развитие школы вносит весь персонал, а не только администрация, но сотрудники школы не хотят приносить педагогический вклад, что приводит к снижению уровня образования у выпускников и привлекательности школы;

- 33,3 % - более 15 лет. Такой ответ был выбран педагогами с большим опытом работы в школе, они считают, что школа находится в прекрасном состоянии и конкурентоспособна среди других образовательных учреждений города.

Основная причина неудач, по мнению сотрудников школы, кроме тех, кто не смог ответить на этот вопрос (16,7 %), это:

- отсутствие необходимого для реализации всех идей финансирования (29,2 %);

- небольшая площадь учреждения, и как следствие нет возможности реализовать новые услуги (20,1 %);

- пассивность педагогов, нет стремления к большим достижениям (12,5 %);

- некачественное выполнение работы в связи с тем, что низкая заработная плата (20,1 %).

Данные ответы вызваны отсутствием мотивации, в первую очередь у руководителя школы, и как следствие, отсутствие мотивации к продвижению у педагогов.

Перед школой стоят следующие проблемы:

- наличие сильного конкурента (16,7 %);

- недостаточное количество ставок и частая смена руководителей (33,3 %);

- необходимость внедрения новых образовательных услуг (16,7 %);

- неспособность учреждения выдержать предстоящие изменения, предстоящее сокращение (20,8 %);

- проблем в школе нет (12,5 %).

Как мы видим, основная проблема скрывается в частой смене руководства, так как каждый руководитель приходит со своим видением управления и чаще всего со своим штатом педагогов и сотрудников, либо подбирает их под себя. Частая смена руководства привела к тому, что в школе начались массовые сокращения персонала, падает качество образовательных услуг и как следствие, конкурентоспособность.

По мнению сотрудников школы, сила конкурентной борьбы: отсутствует (4,2 %); равна 8 баллам из 10 (33,3 %); 7 баллов (25 %); 6 баллов (16,7 %); 5 баллов (20,8 %). Несмотря на все трудности в школе, большинство сотрудников считают, что она конкурентоспособна на данный момент. В силу того, что школа предоставляет образовательные услуги, число конкурентов стабильно (100 %).

Однако есть факторы, которые недостаточно используются для повышения эффективности работы школы:

1. Личная инициатива сотрудников – 8,3 %.
2. Готовность брать на себя ответственность – 4,2 %.
3. Творческий потенциал сотрудников – 4,2 %.
4. Обучение сотрудников – 12,5 %.
5. Дисциплина – 12,5 %.
6. Соблюдение сроков выполнения заданий – 20,8 %.
7. Наличие командного духа – 25 %.
8. Наличие необходимой для работы информации – 0 %.
9. Эффективная система оплаты труда – 20,8 %.

Согласно полученным ответам, командный дух, эффективная система оплаты труда и соблюдения сроков выполнения заданий (отчетности) недостаточно используются для повышения эффективности работы школы, что приводит к снижению мотивации персонала и ухудшению социально-психологического климата.

Наиболее действенные способы, применяемые для наказания за допущенные в работе ошибки, которые эффективно используются в школе, это лишение премии (79,2 %) и публичный выговор (20,8 %). Данные способы оказывают негативное влияние на персонал школы, и снижает их работоспособность еще больше. В случае поощрения, то руководство использует только 1 способ – премирование персонала (100 %).

Удовлетворенность персонала социально-психологическим климатом в своем большинстве оценивается на 2 балла (41,7 %), по 12,5 % оценили на 3 и 4 балла, и 33,33 % оценили на 5 баллов. Полученные ответы показывают, что атмосфера, сложившаяся в школе, негативна, что отрицательно влияет на работу всего коллектива.

Степень удовлетворенности работниками была оценена по нескольким категориям.

1. Политика организации и руководства: 37,5 % – оценили на 5 баллов; 29,2 % – оценили на 4; 12,5 % – оценили на 3; 20,8 % – оценили на 6.

2. Стиль руководства: 8,3 % – 2 балла; 20,8 % – 4 балла; 12,5 % – 5 баллов; 16,7 % – 6 баллов; 12,5 % - 7 баллов; 29,2 % не стали отвечать на этот вопрос.

3. Оценка собственной работы: 8,3 % – оценили на 2 балла; 16,7 % – на 3 балла; 12,5 % – на 4 балла; 25 % – на 5 баллов; 20,8 % – на 7 баллов; 16,7 % ответили, что полностью удовлетворены.

4. Система оплаты труда: 79,2 % не удовлетворены, 20,8 % удовлетворены.

5. Условия работы: поровну (50 %) оценили на 5 и 6 баллов, т.е. средний уровень.

6. Содержание работы устраивает на 7 баллов 62,5 % сотрудников, не устраивает – 37,5%.

7. Возможности карьерного роста: удовлетворены на 3 балла 25 %, на 4 и 8 баллов по 37,5 %.

Таким образом, удовлетворенность условиями труда и социально-психологическим климатом в МАОУ СОШ № 3 находится на низком уровне.

Среди опрошенных сотрудников, большинство готово работать в школе 2-3 года (37,5 %), 4-6 лет (25 %), менее полугода, полгода – год и 7-15 лет по 12,5 %. Это вызвано тем, что основная категория персонала, считает, что их сократят в ближайшее время и ищут новое место работы.

Для школы характерно то, что информация приходит с опозданием (12,5 %), информация приходит с ошибками (8,33 %), неизвестно, куда следует обратиться за той или иной информацией (4,2 %), информация всегда достоверна (16,7 %), информация не теряется (25 %), информация поступает своевременно (16,7 %), известны источники, к которым можно обратиться за необходимой информацией (16,7 %). Следовательно, обратная связь налажена достаточно хорошо, так как малая часть сотрудников неудовлетворенны информационным сообщением внутри школы.

Как оказалось, сотрудники не могут вспомнить, как часто им приходится решать несвойственные для них задачи (62,5 %), остальным приходится их решать достаточно редко (по 8,3 %): несколько раз в неделю, менее двух раз в неделю, менее двух раз в месяц и т. д. Таким образом, руководитель школы не ставит перед сотрудниками задачи, не касаемые прямых обязанностей и полномочий.

По мнению большинства (79,2 %) нестандартных ситуаций в школе не возникает, для других такие ситуацию решаются либо в течение дня (12,5 %), либо в течение недели (8,3 %). Это вызвано тем, что сотрудники привыкли сами решать такие ситуации, не привлекая к их решению администрацию школы.

Степень загруженности персонала, по их мнению: 100 % загруженности у 33,3 %, 90 % у 29,2 %, 70 % у 20,8 %, 60 % у 16,7 %. То есть, не все сотрудники полноценно выполняют свою работу, имея в запасе временной резерв.

При прекращении работы в МАОУ СОШ № 3 не хотели бы вернуться туда работать 20,8 % опрошенных; скорее нет, чем да – 12,5 %, сомневаются 29,2 %; скорее да, чем нет 16,7 %; обязательно вернутся 20,8 %.

Таким образом, в целом в МАОУ СОШ № 3 удовлетворительный социально-психологический климат, администрация школы не ведет работы по изменению организационной культуры, не принимает обратную связь от персонала, вследствие чего, неудовлетворенность сотрудников только растет.

Изучив уровень организационной культуры (Приложение 2), мы сделали следующие выводы. Полученные данные свидетельствуют о состоянии, в коллективе которое можно охарактеризовать как – заметное уныние. Проанализировав ответы сотрудников МАОУ СОШ №3 и посчитав общий балл, можно сказать о том, что уровень организационной культуры средний.

После подсчёта среднего балла по секциям, следует сделать вывод, что в данном учреждении есть серьёзные проблемы в межличностном общении работников, так как наименьший балл поставлен именно в секциях, которые говорят о коммуникации.

Результаты анкеты (Приложение 3) доказывают выводы, приведённые выше, а именно, что в данном учреждении слабая организационная культура.

Оценка организационной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

- поощрения выплачиваются справедливо;

- межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

- разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

- существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в организации и общих планах развития (действий);

- четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования учреждения.

Организационная культура в МАОУ СОШ №3 не может быть определена как «хорошая» («сильная», «здоровая») по следующим причинам:

1) нет четко выработанной нормативной базы по организационной культуре: например кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами в данном случае с детьми и родителями;

2) не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников. То есть, нет разработанных форм мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной системы стимулирования (в нашем случае примером может быть следующее, так называемый «сервис передвижения» - помощь транспортом, т.к. поездки при необходимости в Управление образования, а необходимость возникает довольно часто, все сотрудники учреждения совершают за свой счёт),

3) на вопрос персоналу МАОУ СОШ №3 о существующих формах проведения досуга, наиболее частыми были ответы празднование в пределах учреждения таких календарных праздников как «Новый год», «Международный женский день», то можно предположить, что в учреждении нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию тёплых взаимоотношений между сотрудниками. Так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, не ограничиваться только совместными банкетами и т. д.) для поддержания «здорового» климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, между начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций.

Организационная культура – это «душа», характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности учреждения.

Что касается взаимоотношений сотрудников в данном случае педагогов этого учреждения, то здесь необходимо отметить следующее. Коллектив состоит в основном из женщин, средний возраст которых 40-45 лет, а администрация МАОУ СОШ №3 это молодые специалисты и между ними существует непонимание. Приказы не всегда выполняются в срок, совершенно не соблюдается субординация, не смотря на то, что молодой специалист является заместителем директора, его могут называть по имени, при этом совершенно не добавлять его отчество.

Учитывая небольшой размер организации, должно прослеживаться наличие большого количества общих интересов у сотрудников, чего нельзя сказать о данном учреждении. Конечно, интересы имеются, но они, скорее всего не общие, а у каждого сотрудника личные.

К тому же необходимо отметить, что в какой-то степени отсутствует преданность организации, возможно, это можно отнести к ошибке администрации, т. к. необходимо вознаграждать сотрудников различными способами: именными подарками, денежными премиями, устными и письменными поощрениями, предоставлением определенных привилегий.

Немалая роль в изменении организационной культуры занимает проведение так называемых «корпоративов», безусловно, в МАОУ СОШ №3 проводятся праздники для сотрудников, но они, скорее всего, носят принудительный характер, т. к. со стороны персонала желание не прослеживается, отсутствует интерес у некоторых представителей данного учреждения. Причиной может являться недоверие сотрудников. Но администрация всячески старается сделать традиционными празднования дней рождения сотрудников, празднование Нового года, дня рождения учреждения, и другие календарные праздники.

Положительным моментом можно отметить следующее. Совершенно недавно как традиция в учреждение введено такое мероприятие. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации - ее истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Ранее новые специалисты знакомились с учреждением и сотрудниками постепенно, работая день ото дня.

Такие выводы подтверждены результатами ряда проведённых диагностик, анкет, наблюдений, тестов, интервью с сотрудниками и представителями администрации МАОУ СОШ №3, которые приведены в приложениях данной курсовой работы (участие приняли 24 сотрудника).