Файл: Основные функции в системе менеджмента (ПАО «НПО «Алмаз»).pdf

Другим объединением устойчивого управления является связь между стимулами и мотивацией. Формирование и реализация мотивации и стимулирования тесно взаимосвязаны, что позволяет путать эти понятия и даже заменять одно другим в классификации функций управления. Между тем, содержание и последовательность их формирования, применения и взаимодействия известны и представлены в четко формализованной форме, наиболее полно отраженной сравнительным анализом основных факторов их проявления. Наиболее наглядно отражено в таблице.

Таблица 1. Сравнительный анализ мотивации и стимулировании [13].

Соотношение мотивации и стимулирования имеет особое значение для понимания менеджмента. Стимулы могут напрямую вынудить сотрудника ввести себя в поведение, противоречащее личным мотивам. Разрабатывая миссию, достигая корпоративных целей посредством поощрения сотрудников, организация влияет на формирование и изменение их поведения, расширяя общую палитру мотивации и стимулирования.

Стимулирование должно гарантировать достижение целей, соблюдение определенных стандартов, следование определенным правилам, реализацию четкой программы действий. Состав и содержание такой программы может быть различным и зависеть от сформированных целей, установленных законов и признанных ценностей, системы власти, уровня развития самоуправления и культуры поведения. Реализация этих программ конкретным сотрудником или группой носит субъективный характер, отражая уровень развития мотивации и эффективность выбора, адаптации и применения материальных и моральных систем стимулирования.

Мотивация как осознанное внутреннее побуждение личности к деятельности является основной «движущей силой» организационного поведения. Весь набор внешних воздействий на человека, от среды и условий существования до целенаправленного принуждения, во многом определяет его действия. Фактически, мотивация способна не только максимизировать потенциал личности и реализовать его, но в некоторых случаях усиливает, ослабляет или полностью компенсирует восприятие человеком внешних воздействий.

Такое влияние мотивации на поведение работника определяет его центральное место и решающую роль в процессах социальной организации. Мотивы как внутренние опосредованные побуждения к действию, формирующиеся первичными нуждами и развивающимися интересами работника, во многом определяют его поведение в организации. Решающее значение в их формировании и реализации играет интерес как осознанная потребность, отражающая внешнюю ориентацию, склонность, увлечение. Интересы определяют целенаправленное и осознанное поведение человека, обусловливают проявление им внимания, осуществление действий [12].

Вместе с тем под воздействием миссии и целей организации могут формироваться побуждения индивидуума, выходящие за рамки его собственных интересов. Эти рычаги целенаправленно передают корпоративную нагрузку, во многом обусловливая такие формы проявления организационного поведения работника, как субординация, подчинение, ответственность [10].

Содержание мотивации работника как определяющей системы и конструктивного процесса его поведения начинается с раскрытия сущности и содержания понятия «мотивация»:

• формирование базовой системы мотивов поведения индивидуума, адаптируемой к конкретной ситуации - воспитание;
• создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивидуума - инициирование;
• целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения личности - активизация;
• выявление и исследование внутренних побуждений индивидуума, обусловивших его конкретное поведение - мотивирование.

Эти проявления существенным образом определяют, насыщают и конкретизируют реальную мотивацию работника в рамках действия общего механизма руководства подчиненными. Становясь основой личностной ориентации, система мотивации в менеджменте формирует широкий спектр проявления самых разнообразных мотивов поведения подчиненного. Их трансформация, обусловленная как объективными, так и субъективными причинами, представляет прикладную специализацию и производную адаптацию функций менеджмента [8].

2.2. Система планирования на примере ПАО «НПО «Алмаз»

Публичное акционерное общество «Научно-производственное объединение «Алмаз» является головным разработчиком зенитных ракетных систем и комплексов ПВО и ПРО как сухопутного, так и морского базирования. Входит в состав АО «Концерн ВКО «Алмаз-Антей».

Организационно – правовая форма предприятия – Публичное акционерное общество.

Форма собственности – Иная смешанная российская собственность.

Отрасль – производство вооружений.

Число работников – более 4 тыс. человек.

Уставной капитал – 766.378 млн.руб. с 18 декабря 2019 года юридическое лицо находится в процессе уменьшения уставного капитала.

Количество учредителей – 998.

Предприятие было создано 8 сентября 1947 года постановлением Совета Министров СССР №3140-1028 как головное предприятие по разработке управляемого ракетного оружия «Специальное бюро №1». Впоследствии предприятие сменило множество названий:

• Конструкторское бюро (КБ-1) – 1950-1966 гг.;
• Московское конструкторское бюро – 1966-1971 гг.;
• Центрально конструкторское бюро «Алмаз» (ЦКБ «Алмаз») – 1971-1988гг.;
• Научно-производственное объединение «Алмаз» (ЦКБ «Алмаз») – 1988-1995 гг.;
• Акционерное общество открытого типа «Алмаз» (АООТ «Алмаз») – 1995-1996 гг.;
• ОАО ЦКБ «Алмаз» - 1996-2001 гг.;
• ОАО «НПО «Алмаз» - 2001-2008 гг.;
• «Головное системное конструкторское бюро Концерна ПВО «Алмаз-Антей» имени академика А.А. Расплетина» (ОАО «ГСКБ Концерна ПВО «Алмаз-Антей» - 2008-2015 гг.;
• С 1 июля 2015 года по настоящее время предприятие носит название Публичное акционерное общество «Научно-производственное объединение «Алмаз» (ПАО «НПО «Алмаз»).

В июле 2018 года по результатам решения собрания акционеров принято решение о присоединении Лианозовского электромеханического завода (территориально-обособленное подразделение «ЛЭМЗ» - ТОП «ЛЭМЗ») с последующей его реорганизацией.

ПАО «НПО «Алмаз» осуществляет такие виды деятельности как:

• Разработка, производство, продажа, ремонт, модернизация, утилизация, гарантийное и сервисное обслуживание систем вооружения и их технических средств в интересах обеспечения обороны РФ и иных согласованных установленным порядком заказчиков;
• Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по созданию перспективных систем ПВО/ПРО;
• Осуществление деятельности по военно-техническому сотрудничеству в области международных отношений, связанной с ввозом и вывозом, в том числе с поставкой и закупкой, продукции военного назначения, а также с разработкой и производством продукции военного назначения в соответствии с действующим законодательством РФ, выполнение функции головного исполнителя экспортных контрактов, заключаемых РФ с иностранными заказчиками;
• Разработка и реализация инвестиционных научно-технических и социальных программ, связанных с развитием Общества и его дочерних предприятий, в том числе с привлечением внешних инвесторов.

Лозунг предприятия – защита мирного неба нашей Родины.

Цель ПАО «НПО «Алмаз» - обеспечить Вооруженные Силы России такой техникой, которая бы уже только фактом постановки на боевое дежурство исключила саму мысль о возможном нападении на нашу страну [15].

ПАО «НПО «Алмаз» является одним из самых успешных предприятий оборонно-промышленного комплекса России на сегодняшний день. Можно сделать справедливое предположение, что добиться такого успеха предприятие смогло именно благодаря грамотно выстроенной системе менеджмента. Поскольку предприятие занимается производством как серийной продукции, так и продукции НИР и ОКР, наиболее интересно рассмотреть как же выстроена система контроля и планирования. Ведь при таком «двойном» направлении работы, планирование должно учитывать множество нюансов.

Функции планирования и контроля в организации возложены на отдел производственного планирования и диспетчирования, в деятельность которого входит:

- Выдача производственных заданий цехам на основании служебной записки – заявки от специальных подразделений (если это серийная продукция – заявки поступают от отделов специализирующихся на конкретных изделиях и направления работы, если это продукция ОКР, то заявка приходит от подразделения, занимающегося разработками НИР и ОКР);

- Выдача заявок на приобретение комплектующих в службы материально-технического обеспечения;

- Разработка ежемесячных производственных планов с учетом сроков поставки комплектующих, длительности производственного цикла, сроков межцеховой и межзаводской кооперации;

- Контроль деятельности производственных цехов по средствам анализа ежемесячных производственных отчетов и так далее.

Итак, наиболее просто и наглядно существующую систему планирования в ПАО «НПО «Алмаз» можно представить в виде схемы:

Заявка на гарантийное обслуживание, ремонт и т.д.

Заявка на изготовление продукции НИР и ОКР

Заявка на изготовление серийной продукции

Отдел производственного планирования и диспетчирования

Анализ данных:

1. Изучение объёмов и сроков поставки продукции;
2. Изучение тех.документации;
3. Анализ сроков поставки комплектующих;
4. Построение схемы межзаводской и межцеховой кооперации

Выдача производственного задания в цеха

Составление и выдача производственного плана

Анализ производственных отчетов. Корректировка дальнейшей деятельности производственных цехов. Согласование корректировок с заказывающим подразделением (в случае необходимости).

Рис. 6. Схема работы отдела производственного планирования и диспетчирования в ПАО «НПО «Алмаз»

Исходя из схемы видно, что так называемой «отправной точкой» для начала планирования служит поступление служебной записки – заявки от специализированных подразделений в отдел планирования. Для того, что планирование было полноценным очень важно, чтобы все заявки проходили через отдел планирования, будь то заявка на изготовление крупного серийного изделия, заявка на проведение мелкого ремонта или же заявка на выезд специалиста для осуществления гарантийных обязательств.

На первом этапе планирования осуществляется анализ входных данных:

• Если речь идет о запуске изготовления серийных образцов продукции – изучаются сроки поставки каждой партии, исходя из условий заключенных контрактов, изучается длительность технологического цикла изготовления изделия, изучаются объем и сроки поставки необходимых комплектующих, и, учитывая все вышеперечисленное строятся сводные план-графики выполнения работ. Важно подчеркнуть, что при планировании изготовления серийных образцов продукции планирование осуществляется так сказать «от обратного», то есть сводный план-график строится от конечных сроков поставки продукции.
• Если в заявке речь идет об изготовлении изделия по теме НИР и ОКР процесс планирования несколько отличается: для начала изучается полнота предоставления и правильность составления конструкторской и технологической документации, при помощи штатных технологов и специалистов производственного сектора анализируется и устанавливается технологический цикл изготовления изделия, не лишним будет упомянуть, что изделия НИР и ОКР часто нуждаются в доработках и регулировках, это необходимо учитывать при определении технологического цикла, анализируются объем и сроки поставки комплектующих изделий, согласно действующему законодательству существует ряд особенностей при закупке комплектующих для изделий НИР и ОКР, и, уже исходя из полученной информации строиться план-график выполнения работ, из которого можно судить о сроках изготовления изделия. Далее сроки согласуются с подразделением-заказчиком и начинается непосредственное планирование работ.
• И, наконец, что касается планирования работ по выполнению гарантийных и иных подобных видов обязательств: после поступления заявки, согласно ГОСТ на выполнение гарантийных и ремонтных обязательств дается 21 день, исходя из этого и строиться планирование в данном случае. Но стоит, опять же, сказать, что в случае с такими заявками все очень индивидуально, и планировать подобные заявки по одному принципу не получится.