Файл: Основные функции в системе менеджмента (ПАО «НПО «Алмаз»).pdf

Другой важной функцией управления, которая заключается в установлении постоянных и временных отношений между всеми подразделениями организации, определяя порядок и условия работы компаний, является организация.

Данная функция реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления.

Административное и организационное управление включает в себя определение структуры организации, установление отношений и распределение функций между всеми отделами, распределение прав и обязанностей среди управленческого персонала [9].

Оперативное управление гарантирует функционирование организации в соответствии с утвержденным планом. Надо отметить, что оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Существует два основных аспекта организационного процесса:

1) Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2) Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [6, с. 125-127].

Объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта контроля, изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализом), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей и представляет собой систематический мониторинг выполнения планов, задач и результатов хозяйственной деятельности такая функция, как контроль.

Выделяют три типа контроля: начальный, текущий и конечный. Предварительная проверка обычно проводится в виде подробных правил, процедур и правил. Прежде всего, это касается трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже ведется, и обычно принимает форму контроля непосредственного руководителя над подчиненным. Окончательная проверка проводится после окончания работ или после определённого промежутка времени [10].

Основополагающей текущего и оперативного контроля является обратная связь.

Процесс контроля состоит из трех отдельных этапов, на каждом из которых реализуются различные меры.

Первым этапом процесса контроля является установление стандартов, т.е. конкретные, измеримые цели, которые имеют временные рамки.

На втором этапе сравнения показателей эффективности с указанными стандартами определяется шкала допусков.

Следующий шаг - измерение результатов - обычно самый проблематичный и дорогой. Сравнивая результаты измерений с определенными стандартами, менеджер имеет возможность определить, какие действия необходимо предпринять.

Контроль эффективен, если он носит стратегический характер и направлен на достижение конкретных, своевременных, гибких, простых и экономичных результатов.

Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность [5, с. 139-142].

Мотивация — это совокупность побуждающих факторов, которые вызывают активность личности и определяют направленность ее деятельности[13].

Мотивация как основная функция управления связана с процессом побуждения себя и других к достижению целей организации посредством формирования поведенческих мотиваций.

Теория мотивации — это особая область знаний, которая последовательно появляется с начала 20-го века.

Согласно теории Абрахама Маслоу^[2] пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.

Рисунок 3 – Пирамида потребностей Маслоу [14].

Мотивационные теории делятся на две категории: содержательные и процедурные.

Содержательные мотивационные теории стремятся выявить потребности, которые стимулируют действия, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять важность теории содержания и процедурной мотивации, необходимо для начала изучить значение основных понятий: потребности и награды.

Потребности - осознанное отсутствие всего, что побуждает к действию. Первичные потребности определяются генетически, а вторичные потребности развиваются в процессе обучения и приобретения жизненного опыта. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерять, их существование может быть оценено только на основе человеческого поведения [14].

В качестве вознаграждения менеджеры используют внешние (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние (чувство успеха в достижении цели) атрибуты.

Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Существует три основных процедурных теории мотивации:

- теория ожиданий;

- теория справедливости;

- модель Портера-Лоулера [11].

Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда убежден в успехе. Мотивация в данном случае является функцией фактора ожидания «затраты на оплату труда - результаты», ожиданий - «результаты - вознаграждение» и степени относительного удовлетворения. Мотивация ослабляется, если люди не ценят вероятность успеха или ценность награды.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают отношение вознаграждения к приложенным усилиям и сравнивают его с тем, что, по их мнению, получили другие сотрудники за аналогичную работу. Согласно оценке несправедливое вознаграждение приводит к психическому стрессу. Если человек считает свою работу недооцененной, он сокращает усилия. Если же он решит, что его работа переоценена, он оставит усилия на том же уровне, и/или даже увеличит их [14].

Широко принятая модель Портера-Лоулера^[3] основана на том факте, что мотивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия сотрудниками справедливой оплаты. Эффективность работника зависит от его усилий, его характерных черт и способностей, а также от оценки его роли.

Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений [3, с. 134-136].

Рисунок 4 – Теория справедливости вознаграждения по Портеру-Лоулеру[11].

Люди всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Самый важный вывод этой теории — результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника [11].

Тут стоит обратить внимание на функцию стимулирования, которая связанна с процессом активизации деятельности отдельных лиц и трудовых коллективов, которая позволяет работникам улучшать результаты своей работы.

Данная функция используется для моральной и материальной мотивации работников в зависимости от качества и количества затраченной работы. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сотрудник должен знать, какие к нему предъявляются требования, и, какое вознаграждение он получит, если их строго соблюдают, а также какие штрафы будут применены в случае нарушения.

Целью стимулирования является не только побудить человека работать в целом, но и побудить его делать лучше (больше) то, что связано с рабочими отношениями.

По типу потребностей, которые удовлетворяют стимулы, их можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним относятся чувство собственного достоинства, удовлетворение от достижения результатов, чувство содержания и смысл своей работы - «роскошь человеческого общения», возникающая в процессе работы, и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Система внешних вознаграждений - это то, что компания предоставляет в обмен на проделанную работу: зарплата, премии, карьерный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, различные льготы и так далее. Их также можно назвать денежными, материальными и социальными стимулами [8].

Также стоит сказать о системе стимулирования труда, к которой относятся:

1. Материальное (денежное) стимулирование. Деньги - самый очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаграждать сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы. Такие стимулы представляют собой создание необходимых условий для высокопроизводительной работы. Эти условия включают в себя: оптимальная организация рабочего места; отсутствие отвлекающих факторов; хорошее освещение; режим труда и отдыха т. д.

3. Морально-психологические стимулы. Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. [5, с. 112-115].

Глава 2. Соотношение и взаимодействие функций в менеджменте на примере ПАО «НПО «Алмаз»

2.1.Взаимосвязь функций в менеджменте

Рассмотрев такие функции менеджмента, как планирование и контроль, становится очевидной тесная взаимосвязь этих функций, более того, стоит отметить, что обе функции предусматривают наличие обратной связи, ведь планирование основывается на стандартах, критериях и результатах контроля, а контроль, в свою очередь, показывает успешность планирования.

Целью планирования является точная спецификация выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем, в то время как цель контроля представляет собой оценку соответствий полученных результатов. Очевидно, что не может быть контроля без предварительного планирования, а планирование утрачивает смысл без последующего контроля [12].

Взаимосвязь планирования и контроля представляет собой процесс, который состоит из четырех взаимосвязанных и взаимозависимых этапов.

Выработка целей

Планирование действий

Проверка и оценка работы

Корректирующие меры

Рисунок 5 – Взаимосвязь функций планирования и контроля [4, с. 296]

Первый этап – выработка целей. Выработка целей организации осуществляется высшим руководством.

Далее идет второй этап, от которого в большинстве своем завит успешность деятельности организации – планирование действий. На данном этапе определяется порядок, степень ответственности и пути достижения цели.

Проверка и оценка работы. Основной задачей данного этапа является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих помех, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Данный этап наступает после истечения установленного периода времени.

Заключительным этапом являются контролирующие меры. Если цель не была достигнута, то на данном этапе принимаются решения, призванные решить возникшие проблемы и составить план принятия корректирующих действий для корректировки отклонений от плановых показателей. Именно с этого этапа, если цели не были достигнуты или, принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс может начаться заново - с установлением целей на предстоящий период [10].

Стоит сказать, что существует два направления систем планирования и контроля. Первый представляет собой контроль над исполнителем, так как заключается в мониторинге итоговых показателей, а второй заключается в регулировке конкретных действий и непосредственно связан с планированием.

Рассматривая взаимосвязь планирования и контроля на предприятии можно сделать следующие выводы:

1. Контроль представляет собой элемент обратной связи планирования и ложится в основу корректировки ранее принятых решений;
2. Контроль показывает успешность планирования;
3. Эффективность контроля возможна, только если он носит стратегических характер и нацелен на достижение конкретных результатов;
4. Контроль должен быть своевременным.