Файл: Основные функции в системе менеджмента (ПАО «НПО «Алмаз»).pdf

После решения всех подготовительных вопросов и проведения необходимой аналитической работы формируются, так называемые производственные задания для цехов-исполнителей. Производственные задания формируются по согласованной форме и содержат в себе информацию о содержании работы, сроках ее выполнения и другую необходимую пояснительную информацию.

На основании выданных производственных заданий формируют планы производственных цехов на определенный период: месяц, квартал, год. Производственный план имеет установленный вид. Производственные планы должны быть полностью сформированы, подписаны и направлены в производственные цеха не позднее 25 числе месяца предыдущему планируемого. То есть план на март должен быть согласован с руководством и направлен в цех до 25 февраля.

Далее по наступлении отчетного периода, производственные цеха направляют в адрес отдела планирования отчеты о выполненных/выполненных частично/ не выполненных производственных заданиях с необходимыми пояснениями. По результатам анализа предоставленных отчетов проходят совещания с участием органов руководства, представителей всех производственных цехов, как правило это начальники цехов или их заместители, представителей отдела планирования и представителей заинтересованных подразделений. Исходя из причин невыполнения или частичного выполнения того или иного производственного задания, после проведения совещаний, принимаются решения о возможности переноса сроков выполнения работ.

Стоит отметить, что вышеперечисленным не ограничивается деятельность отдела производственного планирования и диспетчирования. Для обеспечения более качественного планирования упомянутый отдел также выполняет немаловажную функцию – диспетчирование. Данная функция заключается в постоянном отслеживании дефицита покупных комплектующих для выполнения тех иных работ, отслеживания передачи деталей и узлов по линии межцеховой кооперации. Именно благодаря качественному диспетчированию порой удается избежать задержки сроков изготовления изделия, вовремя перенаправив изготовления деталей из одного цеха в другой, исходя из загруженности цехов и других рабочих моментов.

Глава 3. Анализ системы планирования ПАО «НПО «Алмаз»

3.1. Сильные и слабые стороны существующей системы планирования в ПАО «НПО «Алмаз»

Посмотрев на принцип работы отдела планирования становится очевидным, что на функциях планирования и контроля держится очень многое, и очень важно, чтобы и планирование и контроль были качественными и полноценными, от этого напрямую зависит успешность деятельности предприятия. Для оценки применяемого подхода необходимо провести анализ сильных и слабых сторон существующей системы. Удобнее всего это сделать при помощи таблицы:

Таблица 2. Оценка эффективности планирования на примере ПАО «НПО«Алмаз»

Полнота планирования достигается в первую очередь за счет того, что все производственные заявки, будь то изготовление крупного серийного изделия или одноразовый мелкий ремонт, не требующий особых трудозатрат, проходят через отдел производственного планирования и диспетчирования. Это происходит благодаря хорошо налаженной системе документооборота, который ведется на предприятии как в электронном, так и в бумажном виде. Здесь так же стоит сказать, что предприятие постепенно отказывается от бумажного ведения делопроизводства.

Полнота и точность планирования неразрывно связаны между собой, поэтому без полноты планирования точность просто невозможна. Точность планирования достигается благодаря тщательному ведению так называемого «портфеля заказов», который в данном случае представляет собой большую сводную таблицу, содержащую в себе информацию о всех поступающих заявках и состоянии дел по каждой из них. Информация в портфеле заказов актуализируется ежедневно или, если этого требует ситуация, при каждом обновлении статуса и состояния конкретной заявки. В этой таблице можно найти информацию о наименовании, цели, сроках, трудоемкости выполнения работ и другую пояснительную информацию. Более того, портфель заказов находится в доступе у каждого из сотрудников отдела планирования, поэтому информация обновляется довольно оперативно. Также исключает возможность потери той или иной заявки тот факт, что портфель заказов напрямую связан с системой электронного документооборота.

К сожалению, непрерывность не является сильной стороной данного варианта выполнения функции планирования, но и слабой ее также назвать нельзя. Принимая во внимание большую номенклатуру и объем работ предприятия, одному отделу не просто отслеживать и принимать во внимание все факторы, которые могут повлиять тем или иным образом на сроки, а возможно и качество, выполнения работ. Но, благодаря такому направлению работы отдела, как диспетчирование, непрерывность планирования нивелируется. Так, если при планировании выполнения работ, допустим, по ремонту оборудования, требовалась закупка запасной части, сроки закупки которой выходят за сроки требуемого выполнения работ, есть возможность, проанализировав технические возможности и загруженность цехов, изготовить необходимую комплектующую самостоятельно в возможно короткие сроки.

Исходя из изложенного можно сделать вывод, что такой критерий как эластичность и гибкость планирования относится к сильным сторонам работы имеющейся системы. Однако, эластичность и гибкость достигается не только за счет диспетчирования, но и также за счет хорошо налаженной обратной связи сотрудников отдела планирования с производственными цехами, подразделениями-заказчиками работ, сотрудниками служб материально-технического обеспечения и так далее. Таким образом, если при выполнении работ, выясняются обстоятельства, способные негативно повлиять на результат, благодаря налаженным связям и имея всю необходимую информацию и возможности можно избежать негативного развития событий: скорректировать план, как в сторону переноса срока выполнения работ на более поздний срок, так в сторону ускорения, перепланировать задание из одного цеха в другой, отказаться от закупки комплектующих в пользу собственного изготовления и наоборот и так далее.

И, опять же, исходя из сказанного, напрашивается вывод о существующей и действительно правильно работающей возможности оперативной корректировки плана, однако, к сожалению, тут не все так просто. Ведь, бывают ситуации, когда перепланировать задание из одного цеха в другой невозможно, даже при наличии производственных возможностей и наименьшей загруженности цеха-донора. Такие ситуации встречаются при изготовлении или проведении работ, имеющих большую трудоёмкость и требующих сложную подготовку. Наверное, данный критерий нельзя отнести к средним именно из-за непрофессиональной деятельности сотрудников отдела планирования, это скорее проблема производственного масштаба, именно внутри конкретного производства. В остальном же возможность оперативно корректировки плана присутствует и благодаря большой подготовительной работе на первом этапе планирования, в случае необходимости, может быстро быть применена.

А вот возможность контроля за выполнением плана при всей прелести перечисленных выше факторов, скорее относится к слабым сторонам и тому есть несколько причин:

1. Полноценные отчеты предоставляются раз в месяц при наступлении отчетного периода, оставшееся же время о ходе состояния дел ведутся только устные переговоры;
2. Документы, подтверждающие выполнение работ не всегда готовы к отчетному периоду. К примеру, отчет необходимо предоставить до 25 числа текущего месяца, а подтверждающий документ (акт выполненных работ, товарная-накладная, копия паспорта на изделие) будет полностью оформлен только после принятия работы заказчиком или отправки изделия получателю, что может произойти как в начале месяца, следующего за отчетным, так и в его середине;
3. Сильная загруженность сотрудников отдела.

Еще одной особенностью, которая иногда усложняет работу отдела и затрудняет своевременное получение достоверной информации о состоянии дел, а также вносит некую путаницу, является так называемый эффект «перекрестного планирования». Заключается данный эффект в разделении полномочий, обязанностей и зон ответственностей между сотрудниками отдела. То есть, за каждым производственным цехом закреплен сотрудник, курирующий работу цеха: выдающий большую часть производственных заданий, имеющий четкое представление о загруженности или, наоборот, недозагруженности цеха, человек, способный в любой момент предоставить информацию о состоянии дел в цехе. Но, поскольку, зачастую работа отдела сводится к планированию производства крупных изделий в рамках одной темы, где могут быть задействованы сразу несколько цехов и может быть выстроена сложная межцеховая и межзаводская кооперация, логичнее закрепить за ведением этой темы отдельного сотрудника отдела, чтобы он был держателем всей информации и имел представление о состоянии дел, мог, в случае необходимости, принять решение о перецеховке изготовления изделий из одного цеха в другой и так далее. При таком ведении темы, сотрудник, курирующий тему, будет выдавать производственные задания и следить за их исполнением не только своему цеху, но и цехам, которые входят в зону ответственности других сотрудников одела. В этой ситуации и возникает проблема «перекрестного планирования», и заключается она в том, что сотрудник, курирующий цех не может быть в курсе всех производственных заданий цеха на 100 %, а у сотрудника курирующих не только свой цех, но и свою тему зона ответственности расширяется. Более того, таких крупных тем, может быть одновременно запущено в производство сразу несколько, то есть сложность контроля увеличивается. К счастью, тут приходит на помощь портфель заказов, о котором говорилось выше, и хорошо налаженная обратная связь с цехами и взаимовыручка внутри самого отдела. При описанной ситуации, особенно при условии получения официальных отчетов раз в месяц, контролировать исполнение заданий становится еще сложнее, что опять же подчеркивает первую проблему, описанную выше.

3.2. Предложения по усовершенствованию существующей системы планирования и контроля ПАО «НПО «Алмаз»

В большинстве случаев к слабым сторонам предприятия или структурного подразделения в составе предприятия относятся: организационный блок, производственный блок и персонал. Однако, как видно из описания выше, данные слабые стороны нельзя применять к предприятию ПАО «НПО «Алмаз» в полной мере.

В очередной раз стоит отметить, что благодаря существующей и налаженной системе функция планирования в ПАО «НПО «Алмаз» выполняется успешно и, возможно, именно благодаря хорошо налаженному планированию предприятие находится в списке лучших в своей сфере.

Если же рассматривать, что можно улучшить именно в планировании, то стоит заострить внимание на улучшении критериев непрерывности планирования и возможности оперативной корректировки плана. Да, безусловно, благодаря качественному диспетчированию и непрерывность и оперативность находят на достойном уровне. Но тем не менее, для улучшения показателей не будет лишним более тщательнее подходить к анализу производственных возможностей цеха и предугадываю возможных проблем, которые могут повлечь за собой необходимость перецеховки, чтобы избегать нежелательных потерь при экстренном корректировании плана. Возможно, на первом этапе планирования стоит проводить дополнительные производственные совещания, также будет полезным время от времени направлять сотрудников отдела на курсы повышения квалификации, в том числе по улучшению конструкторских и технологических знаний, учитывая специфику работы предприятия.

Более подробно хотелось бы остановиться на предложениях по улучшению контрольной функции менеджмента.

Первая проблема, описанная выше, это большой промежуток времени между предоставлением производственными цехами полноценных официальных отчетов о состоянии дел. Самое простое, что можно сделать в этой ситуации, это установить отчетный период, равный неделе или двум неделям, но это не приведет ни к чему хорошему, а только сильно замедлит производство и собьет отлаженный ритм работы, так как большая часть сотрудников будет занята непрерывной работой над отчетами.