Файл: Основные функции в системе менеджмента (Соотношение и взаимодействие функций).pdf

Планирование – это разработка и корректирование плана, включающее предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдалённую перспективу [7].

Планирование применяется к важным решениям, которые определяют будущее развитие организации. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планирование — это систематический процесс принятия решений, ориентированный на будущее. Сущность планирования проявляется в уточнении целей развития организации и каждого подразделения в отдельности на определенный период времени: определение экономических задач, пути их достижения, график и выполнение, выявление материальные и финансовые ресурсы, необходимые для решения поставленных задач. Планирование позволяет заранее учитывать внутренние и внешние факторы, которые обеспечивают благоприятные условия для нормальной работы и развития организации, фирмы или другой организационной единицы. В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов.

Планы можно разделить по видам:

1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы и др.

2. В зависимости от структуры организации: план работы предприятия, секции, филиала, отдела .

Главное в планировании – это правильное определение и обоснование целей планирования, но не стоит забывать, что от определения верной политики, разработки мер мероприятий и выбора методов достижения поставленных целей зависит очень многое [11].

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач можно выделить три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

Стратегическое планирование ориентировано на дальнейшее существование компании и охватывает период 10-20 лет. Такое планирование предусматривает разработку общих целей организации, ориентированных будущее, определяет программу развития, содержание и последовательность мер по достижению целей с учетом средств и наличия необходимых ресурсов. Стратегический план должен быть подкреплен обширными исследованиями и испытаниями. Чтобы эффективно конкурировать в современном деловом мире, компания должна постоянно собирать и анализировать большое количество информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах[7].

В условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, поэтому планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений развития организации с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование может быть:

- Долгосрочным: где предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно принимает решение о достижении более высоких показателей [8].

• Стратегическим: показатели развития организации на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми способен столкнуться фирма.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они не только оставались целостными в течение длительных периодов времени, но и были достаточно гибкими, чтобы их можно было изменить и переориентировать в случае необходимости.

Следует помнить, что стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, ведь организация может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование создает ряд важных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации [6, с. 98-100].

Стратегическое планирование обычно характеризуется наличием небольшого планового отдела в организации (как правило не более 6 человек), которые дополняется планированием на низших уровнях. Как правило, стратегические планы разрабатываются путем проведения совещаний на высшем уровне. Разработанные годовые стратегические планы должны объединяться с годовыми финансовыми планами.

Так же необходимо сказать о том, что поскольку возраст функции планирования, даже в наиболее крупных компаниях составляет менее десяти лет, в большинстве организаций видят необходимость в постоянном усовершенствовании данной функции.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, и это в основном период обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах сформулированы основные задачи на указанный период, стратегия продаж, финансовая стратегия, кадровая политика, определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального обеспечения с учетом внутрифирменной специализации и продуктивного сотрудничества.

Среднесрочные планы предусматривают разработку определенного комплекса мероприятий для достижения целей, изложенных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе с точки зрения распределения ресурсов. Он предоставляет подробную информацию о продукте, инвестиционные данные и источники финансирования. Разрабатывается в производственных единицах.

Текущее планирование - разрабатывается, как правило, на один год и является детализаций среднесрочного планирования и уточняет его показатели. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом, сложившихся перед началом планового периода условий [9].

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов организации и ее подразделений, маркетинговых программ, планов исследований, производственных планов и логистики. Основными связями текущего плана являются календарные планы (ежемесячные, квартальные, полугодовые), в которых подробно описываются цели, изложенные в долгосрочных и среднесрочных планах. Графики составляются на основе информации о наличии заказов, степени загрузки мощностей и их использовании с учетом согласованных сроков для каждого заказа, запасов, поставок и рыночных условий. В планы календаря входят расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых предприятий и обучение рабочей силы. Планы продаж и обслуживания продукции включают показатели экспорта продукции, технических услуг и услуг.

Операционные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые подготавливаются для каждого отдельного подразделения, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план организации. Бюджет является выражением операционного плана в денежных единицах. Он охватывает все аспекты организации и служит средством координации всех частей организации. При его составлении учитываются, прежде всего, показатели, разработанные в долгосрочных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется координация между перспективным, текущим и другими видами планирования. В бюджетирование вовлечены различные службы, их администраторы редактируют, говорит руководитель.

Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы [4, с. 129-131].

2.2. Организация

Организация является важной функцией управления. Она заключается в установлении постоянных и временных отношений между всеми подразделениями организации, определяя порядок и условия работы компаний. Организация как процесс — это функция координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления.

Административное и организационное управление включает в себя определение структуры организации, установление отношений и распределение функций между всеми отделами, распределение прав и обязанностей среди управленческого персонала [9].

Оперативное управление гарантирует функционирование организации в соответствии с утвержденным планом. Такое управление состоит из периодического или непрерывного сравнения полученных результатов с планируемыми результатами. Надо отметить, что оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Можно выделить два аспекта организационного процесса:

1. Выделение в организации подразделений, каждое из которых будет отвечать определенной цели и стратегии.
2. Делегирование полномочий.

Делегирование представляет собой процесс передачи задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их реализацию. Организационная структура организации — это организация отдельных подразделений и их взаимосвязей, определяемая целями и обязанностями, возложенными на предприятие в целом и его подразделения. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений среди руководителей организации, которые несут ответственность за деятельность структурных подразделений [11].

Существует несколько основных проблем при создании управленческих структур, нуждающихся в оперативном решении:

- установление адекватных отношений между департаментами, что связано с определением их целей, условий их работы и их стимулов;

- грамотное разделение обязанностей между менеджерами;

- выбор конкретных схем управления и последовательности процедур принятия решений;

- организация информационных потоков;

- выбор соответствующих технических средств.

Для решения задачи совершенствования организационной структуры управления необходимо уточнение функций подразделения, грамотное определении прав и обязанностей отдельных руководителей и сотрудников, во избежание многоуровневого дублирования функций и информационных потоков. Основной целью здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура в первую очередь направлена на установление четких связей между различными подразделениями организации и распределение прав и обязанностей между ними. В нем реализуются различные требования по совершенствованию систем управления, которые выражаются в определенных принципах.

Организационная структура организации и ее управление постоянно меняются и совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Наиболее важными факторами, которые требуют структурной перестройки компаний, являются:

• ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно
  технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
• интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
• систематическое внедрение новых методов организации и управления произ­водством на базе активного использования компьютерной техники [9].

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1) Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2) Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [6, с. 125-127].

Организационные структуры можно классифицировать следующим образом:

1. По продукту.

Такая классификация заключается в создании самостоятельных бизнес-единиц в организационной структуре - производственных отделов, ориентированных на производство и маркетинг отдельных видов продукции. В то же время предполагается, что производственные отделы материнской компании будут специализироваться на конкретных типах или группах продуктов и передадут полномочия по управлению производственными и маркетинговыми отраслями. Функциональные службы производственных отделов также поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них инструкции по всем вопросам единой политики и координации деятельности внутри организации в целом.