Файл: Основные функции в системе менеджмента (Соотношение и взаимодействие функций).pdf

Дисциплина включает в себя элементы принуждения и ограничения свободы действий. Тем не менее, разделительная линия между контролем и стимулированием является условной и подвижной, потому что высоко мотивированный работник самодисциплинирован, имеет привычку добросовестно выполнять требования и рассматривать их как свои собственные стандарты поведения. Система стимулирования основана на административно-административных методах управления, но не заменяет их, поскольку стимулирование труда эффективно, если органы управления могут достичь уровня, за который они платят. Целью стимулирования является не только побудить человека работать в целом, но и побудить его делать лучше (больше) то, что связано с рабочими отношениями.

По типу потребностей, которые удовлетворяют стимулы, их можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним относятся чувство собственного достоинства, удовлетворение от достижения результатов, чувство содержания и смысл своей работы - «роскошь человеческого общения», возникающая в процессе работы, и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Система внешних вознаграждений - это то, что компания предоставляет в обмен на проделанную работу: зарплата, премии, карьерный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, различные льготы и так далее. Их также можно назвать денежными, материальными и социальными стимулами [8].

Также стоит обратить сказать о системе стимулирования труда, к которой относятся:

1. Материальное (денежное) стимулирование. Деньги - самый очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаграждать сотрудников.

2. Материально-социальные стимулы. Такие стимулы представляют собой создание необходимых условий для высокопроизводительной работы. Эти условия включают в себя: оптимальная организация рабочего места; отсутствие отвлекающих факторов; хорошее освещение; режим труда и отдыха т. д [11].

Возможность перехода от однообразного к более интересному, творческому и осмысленному рабочему процессу. Под однообразием одни понимают объективную особенность самого рабочего процесса, другие - только психическое состояние человека, что является следствием единообразия работы.

Стимулирование свободным временем. Из-за нехватки свободного времени у многих работников возникает чувство хронической усталости и постоянной нервно-эмоциональной перегрузки.

Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Карьерный рост. Одним из наиболее эффективных стимулов, как так прежде всего, влечет за собой повышение заработной платы, а так же расширяет круг полномочий, и работник участвует в принятии важных решениях. Стоит еще сказать, что в результате продвижение по службе у работника возрастает степень ответственности, что делает человека более ответственным и заставляет работать эффективнее, не допускать промахи и ошибки.

3. Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента. Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления. Корпоративность - новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата [5, с. 112-115].

Глава 3. Соотношение и взаимодействие функций в менеджменте

3.1.Взаимосвязь функций в менеджменте

Среди различных функций управления устанавливаются стабильные отношения, которые необходимо учитывать при разработке и реализации воздействия. Прежде всего, в качестве одной из основополагающих агрегаций выделяется соотношение организации и координации. Действительно, различные теории понимания, применения или даже замены сущности координации для организации встречаются довольно часто в теории и практике управления. Подобные тенденции, их оценки и сделанные из них выводы постоянно обновляют проблему теоретического соотношения и практического применения концепций организации и координации в отношении деятельности менеджера. Кроме того, они направляют ученых и специалистов в гипотезу о том, что организация должна или может включать координацию контента на уровне субъекта воздействия.

Истинная корреляция между организацией и координацией проявляется в наличии или отсутствии и, на основании этого, в использовании или неиспользовании иерархических отношений. И действительно, организовать менеджер может только имеющиеся ресурсы или подчиненных, но конечный успех дела зачастую зависит еще и от того, чего у него нет, или от тех, кто ему не подчинен. В этом случае возникает необходимость привлечения внешних ресурсов, достижения определенных договоренностей. Функция координации просто предусматривает взаимную координацию совместных действий руководителей отделов или независимых организаций для достижения общего компонента независимых целей. В этом случае координационная функция не является частью организации, но развивается, четко ориентируется и обеспечивает эффективное применение всего пакета функций управления. Обоснованное и общепринятое решение этой проблемы необходимо для определения функционального проявления координации в организации и может быть концептуально представлено в виде модели.

Субъект

Орган и з а ц и я

К о о р д и н а ц и я

Субъекты

Субъекты

Объект

Рисунок 5 – Модель соотношения организации и координации [12].

Анализ проблем складывающегося взаимодействия организации и координации в отечественной практике показывает, что формируемое воздействие часто необоснованно поднимается на более высокий уровень, для которого все участвующие в данном взаимодействии являются подчиненными. Содержание подобного воздействия так или иначе преобразуется в организацию, последовательно интегрируемую в единый механизм жесткого действия, что далеко не всегда оправдано ситуацией и эффективно обеспечивает решение стоящих задач.

В большинстве случаев совместные действия менеджеров, у которых отсутствуют отношения подчиненности, необходимо и возможно согласовывать, соответствующим образом координировать, но не организовывать. Их организация становится, как правило, неадекватными действиями, препятствующими или истощающими содержание административно-бюрократической процедуры. Замена координации организацией значительно снижает эффективность действий, сводит на нет неограниченные возможности использования кооперативного потенциала отношений свободного рынка.

В условиях свободного предпринимательства координационная функция изначально позиционирует себя как альтернативу организации, предлагая прямое, оперативное и равное взаимодействие между заинтересованными менеджерами. Оно складывается, развивается и осуществляется на паритетных началах, в режиме реального времени, в рамках единого социально-экономического и административно-юридического рыночного пространства, что позволяет обеспечить наиболее полный, всесторонний и независимый учет общих интересов. Содержание и результаты координации во многом зависят от статуса и состояния соответствующих руководителей. Таким образом, координация скрыто или открыто преобразуется в организацию, основанную на приоритетном статусе одного из менеджеров. Это может быть неизбежным, но при сознательном использовании должно правильно пониматься и использоваться в процессе функциональной организации.

Представленная конфигурация отражает соотношение организации и координации не только в исследовании, но и в воздействии на объект. В то же время она позволяет обеспечить взаимодействие или даже трансформацию организации и координации с определенными целями и на конкретных уровнях менеджмента. Проблема комплексной реализации потенциала взаимодействия организации и координации в процессах и системах менеджмента далеко не решена и остается особо актуальной с позиций администрирования [18].

Другим объединением устойчивого управления является связь между стимулами и мотивацией. Формирование и реализация мотивации и стимулирования тесно взаимосвязаны, что позволяет путать эти понятия и даже заменять одно другим в классификации функций управления. Между тем, содержание и последовательность их формирования, применения и взаимодействия известны и представлены в четко формализованной форме, наиболее полно отраженной сравнительным анализом основных факторов их проявления. Наиболее наглядно отражено в таблице.

Таблица 1. Сравнительный анализ мотивации и стимулировании [13].

Соотношение мотивации и стимулирования имеет особое значение для понимания менеджмента. Стимулы могут напрямую вынудить сотрудника ввести себя в поведение, противоречащее личным мотивам. Разрабатывая миссию, достигая корпоративных целей посредством поощрения сотрудников, организация влияет на формирование и изменение их поведения, расширяя общую палитру мотивации и стимулирования.

Стимулирование должно гарантировать достижение целей, соблюдение определенных стандартов, следование определенным правилам, реализацию четкой программы действий. Состав и содержание такой программы может быть различным и зависеть от сформированных целей, установленных законов и признанных ценностей, системы власти, уровня развития самоуправления и культуры поведения. Реализация этих программ конкретным сотрудником или группой носит субъективный характер, отражая уровень развития мотивации и эффективность выбора, адаптации и применения материальных и моральных систем стимулирования.

Мотивация как осознанное внутреннее побуждение личности к деятельности является основной «движущей силой» организационного поведения. Весь набор внешних воздействий на человека, от среды и условий существования до целенаправленного принуждения, во многом определяет его действия. Фактически, мотивация способна не только максимизировать потенциал личности и реализовать его, но в некоторых случаях усиливает, ослабляет или полностью компенсирует восприятие человеком внешних воздействий.

Такое влияние мотивации на поведение работника определяет его центральное место и решающую роль в процессах социальной организации. Мотивы как внутренние опосредованные побуждения к действию, формирующиеся первичными нуждами и развивающимися интересами работника, во многом определяют его поведение в организации. Решающее значение в их формировании и реализации играет интерес как осознанная потребность, отражающая внешнюю ориентацию, склонность, увлечение. Интересы определяют целенаправленное и осознанное поведение человека, обусловливают проявление им внимания, осуществление действий.

Вместе с тем под воздействием миссии и целей организации могут формироваться побуждения индивидуума, выходящие за рамки его собственных интересов. Эти рычаги целенаправленно передают корпоративную нагрузку, во многом обусловливая такие формы проявления организационного поведения работника, как субординация, подчинение, ответственность.

Содержание мотивации работника как определяющей системы и конструктивного процесса его поведения начинается с раскрытия сущности и содержания понятия «мотивация»:

• формирование базовой системы мотивов поведения индивидуума, адаптируемой к конкретной ситуации, - воспитание;
• создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивидуума - инициирование;
• целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения личности - активизация;
• выявление и исследование внутренних побуждений индивидуума, обусловивших его конкретное поведение, - мотивирование.

Эти проявления существенным образом определяют, насыщают и конкретизируют реальную мотивацию работника в рамках действия общего механизма руководства подчиненными. Становясь основой личностной ориентации, система мотивации в менеджменте формирует широкий спектр проявления самых разнообразных мотивов поведения подчиненного. Их трансформация, обусловленная как объективными, так и субъективными причинами, представляет прикладную специализацию и производную адаптацию функций менеджмента [8].