Файл: Роль мотивации в поведении организации (Сущность и виды мотивации).pdf

оборудования, рабочих мест и закрепленных территорий.

1. Невыполнение о установленные сроки мероприятий,

предусмотренных комплексными планами и программами, п том числе па охране окружающей среды.

1. Наличие замечаний по ведению оперативной и ремонтной документации.
2. Невыполнение месячного плана работ.

24 Нарушение нарядно-допускной системы.

1. Наличие дисциплинарных взысканий. Дополнительно для руководителей, специалистов и технических исполнителей.
2. Превышение источников финансирования производственных планов и программ.
3. Перерасход ремонтного фонда.

28 Несвоевременное взыскание сумм недостач и хищений, выявленных ревизиями.

1. Рост численности персонала при отсутствии увеличения объемов работ и ввода объектов.
2. Наличие обоснованных письменных жалоб подразделений филиала на несвоевременность и неудовлетворительное качество согласования заключаемых хозяйственных договоров.

Помимо достаточно хорошей зарплаты компания стимулирует труд своих работников, реализуя большое количество социальных льгот, гарантий и компенсаций, предоставляемых работникам сверх норм, установленных законодательством Российской Федерации, согласно внутренним локальным актам компании (коллективный договор).

Социальная ответственность организации, закрепленная во внутренних локальных актах, предусматривает следующие гарантии и выплаты для работников: материальная помощь при уходе в отпуск, материальная помощь при рождении ребенка, материальная помощь работникам на погребение, премия к юбилейным датам, материальная помощь в связи с первым браком, обеспечение детей работников новогодними подарками и многое другое.

Для обеспечения социальной стабильности и защищенности работников компания широко использует инструменты страхования. На нем действуют системы медицинского обеспечения, страхования и оздоровления работников, страхование от несчастных случаев, добровольное медицинское страхование.

Помимо материального поощрения, компания использует моральные стимулы. Действенным инструментом морального стимулирования работников является представление наиболее отличившихся из них к почетным грамотам и корпоративным наградам.

Важной стратегической составляющей энергетической компании является работающая молодежь. ПАО «Юнипро» приветствует инициативных, талантливых, творческих молодых работников, гарантирует им возможность карьерного роста путем включения в кадровый резерв и содействует привлечению молодых работников к решению производственных задач через инновационную и проектную деятельность. Реализуя принципы социальной ответственности, компания участвует в благотворительной деятельности и оказывает поддержку медицинским, учебным, культурным учреждениям.

---

В работе с персоналом компания уделяет особое внимание обучению и повышению квалификации как сотрудников своей компании, так и сотрудников своих подрядных организаций. Но какими бы грамотными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. Поэтому необходимо произвести оценку мотивационного управления в компании.

Оценка персонала является эффективным инструментом контроля выполнения поставленных задач и поиска резервов повышения эффективности работы предприятия. Она представляет собой систему мероприятий, которые позволяют измерить уровень профессиональной компетентности и результаты труда работников, а также их потенциал для развития организации.

Известны практический, прогностический и имитационный методы оценки персонала. Мы остановимся на прогностическом, который основывается на использовании анкетных данных, характеристик, рекомендаций, мнений членов трудового коллектива, личных бесед; психологических тестов и другое.

Важный вклад в изучение мотивирования персонала внес В.И. Герчиков, который, изучая сотрудников. пришел к выводу о существовании пяти мотивационных типов: инструментального, профессионального, патриотического, хозяйского и избирательного.

С целью определения мотивационного профиля персонала на Филиале Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро» для сбора информации применялась специальная анкета (приложение Б). В ней содержится 23 вопроса, на каждый из которых даны несколько ответов (обычно 6). Ответы сформулированы таким образом, что каждый из них соответствует какому- либо типу мотивации. Они чаще однозначны, но иногда могут работать на два-три типа сразу. У респондента также имеется возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано для того, чтобы можно было определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Так анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, присущие работнику и проявляющиеся, если ситуация на Филиале значимо изменится.

Анкетирование было проведено для работников 9 подразделений (ОКА, ООТиЗП, СБ, бухгалтерия, ПЭО, ОРО, ОРЭ, ОРТЭ, СГ) и 5 цехов (ХЦ, ЦАСУТП ЭЦ, КТЦ, ЦЦР), а также отдельно руководители среднего звена (начальники цехов и отделов) и руководители высшего звена управления (главный инженер, менеджер по управлению персоналом, заместитель директора по ремонту, заместитель директора по капитальному строительству). Таким образом, в выборке участвовали 300 респондентов.

---

В таблице 13 представлено распределение мотивационных типов работников Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро».

Мотивационный профиль разных подразделений отличается, так же как различается мотивационный профиль каждого работника внутри подразделения. Это очевидно, так как любой человек самобытен и имеет свой индивидуальный мотивационный профиль. Отчетливо выраженный совершенный профиль только в тех отделах, где, например, всего два работника.

Мотивационные типы имеют различное влияние на эффективность работы предприятия. Желательными мотивационными типами для предприятия являются «профессиональный» (ПР), «патриотический» (ПА) и «хозяйский» (ХО), значительно менее желательным - инструментальный» (ИН) и нежелательным - «люмпенизированный» (ЛЮ).^[9]

Из таблицы 6 видно, что самым распространенным мотивационным типом работников в подразделениях и цехах является инструментальный, он присутствует у 54 % работников. Вторым по охвату является профессиональный тип, зафиксировано у 29 % работников, третьим идет хозяйский тип - охватывающий 7% работников, патриотический - 6 % и люмпенизированный - 4 %. Нежелательными мотивационными типами охвачено свыше половины работников - 58 %.

Таблица 6

Мотивационные типы работников Филиала Березовская ГРЭС ПАО «Юнипро»

Представительские группы	Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа, %
	Мотивационные типы
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
Всего по подразделениям и цехам	54	29	6	7	4
Рабочие	45	24	12	4	15
Руководители (начальники цехов и отделов)	22	33	29	16	0
Руководители высшего звена управления	20	8	56	16	0

Если посмотреть конкретно по подразделениям, то можно отметить, что значительно лучше ситуация в отделе реализации электроэнергии. Желательные типы мотивации превалируют также в следующих подразделениях: служба безопасности и в отделе кадрового

---

администрирования. К отделам с нежелательными типами мотивации относятся: планово-экономический отдел и бухгалтерия.

Как видно из таблицы 13 аналогичная тенденция характерна и для рабочих. Преобладающим типом мотивации является «инструментальный» - он охватывает 45% работающих, и 15% - люмпенизированный. Из чего следует, что нежелательными типами мотивации охвачено 60% всех работников цехов. Вторым по количеству охватываемых, является профессиональный тип мотивации, но он почти в два раза меньше инструментального и охватывает 24% рабочих. У 12% рабочих патриотический тип и у 4% - хозяйский.

У двух цехов (котлотурбинный цех и электрический цех) соотношения между желательными и нежелательными типами мотивации наблюдается равенство, а в цехе автоматизированных систем управления желательные мотивационные типы преобладают, составляя 62%. У цеха централизованного ремонта инструментальный тип мотивации охватывает 87% работающих.

Это подтверждает то, что эффективные мотивационные процессы на Филиале используется недостаточно.

Теперь сравним мотивационные профили работников организации с такими же профилями руководителей (начальники цехов и отделов, а также руководителей высшего звена).

У начальников цехов и отделов преобладающим является профессиональный стиль мотивации труда, который выявлен у 33% руководителей.

Это тоже вполне объяснимо, так как начальники цехов и отделов много решают конкретных задач, для которых нужны профессиональные знания и приверженность своему труду, своей деятельности. Хорошим фактором является тот факт, что у руководителей не зафиксирован люмпенизированный тип, ни у одного из руководителей он не получил первого приоритетного значения. В целом желаемые мотивационные типы более чем в три раза превышают инструментальный стиль - 78 и 22% соответственно.

У руководителей высшего звена управления превалирующим является патриотический стиль управления, который составляет 56%. Он проявляется как деятельность, которая направлена на развитие предприятия, преодоление возникающих проблем и совершенствование стратегии развития. Желательные типы мотивации охватывают 80% руководителей, а нежелательный - 20%. Люмпенизированный тип мотивации отсутствует. Второе место после патриотического типа мотивации у руководителей высшего звена занимает хозяйский тип мотивации (16%) – это свидетельствует о том, что у руководителей в условиях рыночной экономики складывается предпринимательский стиль поведения.

---

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательские организации стремятся к непрерывной цепи изменений, поскольку в них они видят свою будущую эффективность и успех.

Мотивационный профиль руководителей высшего звена управления, с точки зрения соотношений желаемых и не желаемых типов мотивации (80 и 20%), может служить образцом для всех других работников.

Представляет интерес изменение мотивационного профиля и по горизонтали, например, по полу (мужчины - женщины). В таблице 14 представлены мотивационные профили мужчин и женщин работников.

Из таблицы № 14 легко увидеть, что у мужчин преобладают предпочтительные типы мотивации и в среднем они составляют 78%, а у женщин только 40%. К тому же, среди мужчин отсутствует люмпенизированный тип мотивации, а у женщин он составляет 17%.

Таблица 7

Мотивационные группы по полу работников

Тип группы	Доля персонала с преобладанием данного мотивационного типа, %
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
Мужчины	26	63	6	20	0
Женщины	35	27	6	2	12

Ранее отмечались подразделения с преобладанием нежелательных типов мотивации: инструментальным и люмпенизированным. К ним относятся отделы: бухгалтерии и планово-экономического отдела - все респонденты из этих отделов представлены женщинами.

Сам факт, что женщины меньше предрасположены профессиональному и хозяйскому типам мотивации вполне объясним, на них лежит большая ответственность за семью и детей, домашнее хозяйство, поэтому они меньше энергии тратят на работе.

Также на основе данных анкет можно сделать вывод, что в целом нежелательные типы мотивации с возрастом увеличиваются, а желательные уменьшаются (таблица 8). Такой важный тип мотивации, как профессиональный стабильно с возрастом уменьшается, но зато несколько увеличиваются патриотический и хозяйский. Молодые работники не сразу становятся хозяевами и патриотами, для этого требуется определенное время.

---