Файл: Построение организационных структур (Теоретические основы построения организационной структуры управления)..pdf

Линейно-функциональный тип: функциональные звенья, лишенные права прямого влияния на исполнителей. Они готовят решения для линейного руководителя, который осуществляет прямое административное влияние на исполнителей. Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры представлены в таблице 4.

Таблица 4

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций. Тесная привязка структуры к стратегии. Объединение принципа специализации управление с принципом единства руководства.	Не всегда есть гибкими при решении новых задач. Осложненная межфункциональная координация деятельности по внедрению новых программ. Осложненная реализация внутрипроизводственных конструкторских, технологических новинок без привлечения руководителей высшего звена. Чрезмерное развитие системы взаимодействия по вертикали.

Продуктовый тип предусматривает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов одной группы, или одного вида продукта.

Преимущества и недостатки продуктовой организационной структуры представлены в таблице 5

Таблица 5

Преимущества и недостатки продуктовой организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Создание логических и действенных средств децентрализации власти. Ответственность менеджеров подразделений за прибыль. Способность быстро реагировать на смену условий конкуренции, технологии спроса. Улучшение координации работ. Возможности для подготовки менеджеров стратегического уровня.	Дублирование функций на уровне корпорации, подразделения. Увеличение затрат на содержание персонала. Проблематичность установления оптимального уровня децентрализации. Автономия подразделений может блокировать достижение выгод стратегического объединения. Чрезмерная конкуренция между подразделениями за ресурсы и внимание корпорации.

Региональный тип организационной структуры предусматривает, что ответственность за всю деятельность компании на внутреннем и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по смыслу и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и могут быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. Региональная структура используется компаниями, которые вырабатывают продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированные на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя^[7].

---

Преимущества и недостатки региональной организационной структуры представлены в таблице 6.

Таблица 6

Преимущества и недостатки региональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Возможность приспособления стратегии к потребностям каждого рынка. Перенесение ответственности за прибыли (убытки) на низшие уровни управления. Улучшение функциональной координации внутри целевого рынка. Возможности для подготовки менеджеров стратегического уровня.	Проблематичность поддержки общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы. Увеличение количества уровней управление. Дублирование функций на стратегическом и местном уровнях. Проблематичность формирования политики однообразия Трудность в координации деятельности по стране и по продукту.

Линейно-штабная организационная структура управления.

При расширении профиля работ предприятия с линейной организационной структурой управления руководителю все сложнее принимать своевременные адекватные решения, т. к. он не может быть специалистом сразу по нескольким различным функциям, да и круг и число вопросов, требующих решения, возрастает. Выходом из положения является создание штаба руководителя, в который входят специалисты по основным функциям предприятия, а также юрист. Руководитель не берется за полную разработку возникающих вопросов, а передает их в штаб, который квалифицированно и своевременно готовит проекты решений, которые затем утверждаются, или, при необходимости, предварительно корректируются^[8].

Дивизиональная организационная структура управления.

В линейной организационной структуре управления рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия и реализации управленческих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом его размера начнет уменьшаться. Один из очевидных выходов - делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов.

Как отмечает Будаева Н.Н. в принципе линейная и дивизиональная организационные структуры управления отличаются только объемом делегируемых полномочий, четкой грани между ними нет^[9].

Органический тип организационных структур управления.

К органическому типу организационных структур управления относятся:

---

- проектная;

• матричная;
• бригадная;
• целевая.

Проектная организационная структура управления.

Основным принципом построения проектной организационной структуры управления является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и прочие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

Матричная организационная структура управления.

При матричной организационной структуре управления создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных задач. Эта структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Функциональные специалисты, с одной стороны, сгруппированы в функциональных службах, руководители которых, оценив их деятельность, оплачивают их труд, но одновременно функциональные специалисты группируются по реализованным проектам, руководители которых распределяют обязанности, координируют их работу и премируют за удачное выполнение проекта. Такая двойная группировка придает этой структуре возможность одновременной реализации нескольких сложных проектов, способность быстрой концентрации специалистов на нужной проблеме.

Бригадная организационная структура управления.

Основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам). По мнению Е.А.Михайленко основными принципами здесь являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений^[10].

Целевая организационная структура управления.

Эта структура формируется при разработке предприятием проектов. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в т. ч. и по управлению.

---

Таким образом, были рассмотрены основные типы организационных структур с указанием их ключевых достоинств и недостатков. Было выявлено, что на выбор того или иного типа организационной структуры влияет достаточно большое количество факторов, которые и определяют оптимальность и эффективность выбора. Далее следует рассмотреть основные проблемы организационных структур и пути их решения с целью дальнейшего анализа организационной структуры предприятия и разработки мероприятий по повышению её эффективности.

1.2. Процесс проектирования организационной структуры управления

К настоящему времени наиболее широкое применение нашли такие методы проектирования и совершенствования организационных структур, как метод структуризации целей, метод аналогий, блочный, экспертно- аналитический, нормативный, параметрический, аналитически-расчетный, организационного моделирования, в том числе имитационного моделирования, графоаналитический, математико-статистический и другие^[11].

Одни из указанных методов эффективны на предпроектной стадии проведения работ по совершенствованию организационной структуры, другие - на стадиях непосредственного проектирования и внедрения новых организационных решений.

Приведенные выше методы построения и совершенствования организационной структуры характеризуются следующими особенностями.

• 1. Метод структуризации функций

Метод структуризации функций предусматривает количественное и качественное обоснование системы функций предприятия и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия этой системе. Анализ функций, развертывание их в иерархическую систему является важным этапом рационального построения организационной структуры любого органа, установление ответственности подразделений за конечные результаты деятельности, определение их места в системе управления, устранение дублирования работ.

Система функций представляется либо графически как дерево функций, либо в матричных таблицах, а также в кодах. При структуризации функций обеспечивается взаимосвязанность, полнота, сопоставимость функций разных уровней.

• 1. Метод аналогий

Наиболее распространенным в практике совершенствования организационных структур является метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые дают большой социально- экономический эффект на предприятиях со сходными техническими и экономическими характеристиками, специализацией производства, спецификой организационной среды по отношению к совершенствуемым оргструктурам.

---

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых организационных структур и определении границ и условий их применения.

При этом типовые организационные решения предусматривают:

-прогрессивность и вариантность;

-гибкость за счет возможности периодической корректировки;

-возможность установления отклонений в случаях, когда условия работы производственной организации отличаются от условий, для которых предназначена типовая организационная структура^[12].

3. Блочный метод

Эффективным методом использования типовых решений при функционировании аппаратов управления является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Проектируют блоки межотраслевой унификации и отраслевой.

Типовые блочные решения увязываются с индивидуальными организационными решениями в единой организационной структуре.

Блочный метод ускоряет процесс проектирования организационных структур, в связи с чем повышается эффективность этого процесса.

Стадии блочного проектирования включают:

-классификацию блоков по выбранным признакам;

-обоснование перечня задач каждого блока;

-разработку типовых организационных структур блоков-представителей классификационных групп^[13].

Блочное проектирование дает возможность интегрировать блоки в целостную организационную структуру, обеспечить гибкость, экономичность и эффективность функционирования каждого блока в отдельности и организационной структуры предприятия в целом.

• Экспертно-аналитический метод

Экспертно-аналитический метод проектирования и совершенствования организационных структур основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению, управленческого персонала проектируемой производственной организации к процессу проектирования. При применении этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи мнений и заключений экспертов. Данный метод зачастую не обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что, как правило, у экспертов отсутствуют единые критерии оценок, на основе которых они оценивают степень рационализации построения той или иной организационной структуры. Описанный метод более эффективен при применении многошаговой экспертизы^[14].

• Нормативный метод

Хорошо зарекомендовал себя на практике проектирования организационных структур нормативный метод, который включает разработку и применение, например, таких нормативов:

---