Файл: Разработка комплекса маркетинговой службы предприятия (ООО «ММК-Трансметснаб»).pdf

Маркетолог 3 (менеджер по рекламе и PR):

• анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики ООО «ММК-Трансметснаб»;
• определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке;
• выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке;
• разработка текущей и перспективной рекламной концепции;
• оценка уровня рекламного бюджета;
• участие в выставках;
• внешний и внутрифирменный PR;
• взаимодействие с подразделением, выполняющим специализированные функции в области рекламы и продвижения;
• анализ и формирование имиджа предприятия по всем показателям, формирующим имидж;
• контроль реализации рекламной кампании;
• оценка эффективности рекламных компаний.

Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу.

Основные задачи сотрудников представлены выше. Для их выполнения необходим подбор соответствующего персонала. По мнению автора, при отборе сотрудников следует руководствоваться следующими критериями (Приложение 4).

Выявленные требования и поставленные задачи позволяют разработать должностные инструкции для персонала отдела маркетинга. Должностная инструкция маркетолога представлена в Приложении 5.

Взаимодействие между персоналом отдела можно представить следующим образом (все взаимодействие целесообразно разделить на 2 блока, чтобы не перегружать схему линиями взаимосвязи).

1. Взаимодействие между маркетологами (прямые и обратные связи) (рис. 3.2):

М3

М2

М1

Рис. 3.2.. Взаимодействие между маркетологами

• Маркетолог 1 (М1) собирает и анализирует информацию по рынкам и конкурентам и передает ее Маркетологу (М2) и при необходимости Маркетологу 3 (М3). В свою очередь, все маркетологи могут дать запрос Маркетологу 1 на поиск конкретной информации о рынке и конкурентах.
• Маркетологи 1 и 2 передают Маркетологу 3 информацию, необходимую для разработки коммуникационной политики. Маркетолог 3, в свою очередь, может дать запрос всем маркетологам на поиск необходимой ему информации и на выдачу рекомендации, касающихся конкретных аспектов коммуникационной политики.

2. Взаимодействие между начальником отдела, заместителем начальника и маркетологами (рис. 3.3):

• Начальник взаимодействует со всеми маркетологами, получая от них необходимую информацию для разработки планов и согласования направлений развития, а также информацию по конкретным вопросам. При этом он выдает задания по мере необходимости всем маркетологам, контролирует процесс их выполнения и обучает.

Начальник

М3

М2

М1

Рис. 3.3. Взаимодействие между руководством отдела и маркетологами

Календарный план реализации маркетинговых мероприятий представлен в Приложении 6.

Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности ООО «ММК-Трансметснаб».

Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 3.1).

Таблица 3.1

План внедрения маркетингового отдела

Помимо указанных затрат, представленных в таблице 3.1, предлагается выделить на исследования в 2019 году 150 тыс. руб. и на обучение персонала и его участие в конференциях – 50 тыс. руб.

Также для обеспечения эффективной работы отдела маркетинга и обмена информацией и ее консолидации рекомендуется приобрести и установить CRM-систему Sales Expert, которая позволит систематизировать данные о клиентах и позволит принимать обоснованные решения, кроме того, значительно будет облегчено проведение исследований – в первую очередь, анализа клиентской базы. Установить систему нужно в отделе маркетинга и в управлении по торговле металлопродукцией.

В ООО «ММК-Трансметснаб» рекомендуется установить CRM-систему Sales Expert. CRM-система Sales Expert позволяет хранить следующие данные: информация о клиенте (название; территория, на которой расположено предприятие клиента; сегмент рынка; адрес; Интернет-адрес; дата регистрации); контактные лица (фамилия, имя, отчество, должность, отдел, телефон, e-mail, день рождения); данные об объемах закупок (количество приобретаемых мест в самолете); количество и причины жалоб; приоритетность клиента; план работы с клиентом (тип работы; дата начала, окончания и длительность работы, приобретаемые ассортиментные позиции); результаты взаимодействия и др.

CRM система должна отражать то, как поведение персонала отдела продаж ООО «ММК-Трансметснаб» и его отношение к клиентам влияет на динамику продаж, а всесторонний анализ информации, хранящейся в базе данных, помогает выявить ситуации, когда уход клиентов наиболее вероятен, и предотвратить их.

Поскольку ООО «ММК-Трансметснаб» заинтересовано в повышении эффективности продаж и маркетинговой деятельности и намерено сделать процесс продаж более организованным и прозрачным, то Sales Expert - это оптимальная компьютерная система. Но при этом надо очень внимательно оценить пригодность данной системы, попробовать пройти в программе через весь процесс продаж.

Стоимость программного продукта и его установки составит 148 тыс. руб. (установка на компьютеры отдела маркетинга и управления по торговле металлопродукцией).

В рамках данного раздела также определим показатели контроля для отдела маркетинга ООО «ММК-Трансметснаб»:

• рост количества клиентов ООО «ММК-Трансметснаб»;
• рост осведомленности об ООО «ММК-Трансметснаб»;
• рост количество повторных обращений к услугам ООО «ММК-Трансметснаб» (оценка лояльности);
• рост удовлетворенности клиентов ООО «ММК-Трансметснаб»;
• эффективность рекламы;
• динамика продаж;
• качество информационного обеспечения принятия управленческих решений;
• точность составления прогнозов;
• рост доли рынка;
• рост средней стоимости договора (стоимости оборудования и услуг).

3.2. Оценка экономической формирования маркетинговой структуры в ООО «ММК-Трансметснаб»

На сегодняшний день ситуация в экономике России находится под влиянием мирового финансового кризиса, в этой связи провести оценку эффективности внедрения в структуру ООО «ММК-Трансметснаб» службы маркетинга довольно затруднительно. В этой связи воспользуемся двумя вариантами оценки.

Первый вариант – расчет эффективности без учета влияния кризиса, который позволяет при расчете отталкиваться от данных за 2018 год (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Показатели деятельности ООО «ММК-Трансметснаб»

При данном варианте расчета для оценки себестоимости в 2019 году использовалось разделение затрат. В 2018 году на постоянные затраты приходилось 13% себестоимости ООО «ММК-Трансметснаб», именно эти затраты будут расти. Переменные затраты вырастут пропорционально выручке. Затраты на оборудование рабочих мест и покупку CRM-системы являются единовременными, они не включаются в себестоимость, а покрываются за счет прибыли.

Как видно, может быть получен рост выручки на 105%, рост себестоимости на 143.65%, что приведет к росту балансовой прибыли на 189%. Также будет отмечен рост стоимости основных производственных фондов, численности персонала и заработной платы. Итогом станет рост всех показателей деятельности ООО «ММК-Трансметснаб».

Как видно, основным результатом станет повышение эффективности деятельности компании ООО «ММК-Трансметснаб» в сфере формирования ассортимента, продаж, сбыта, продвижения и маркетинга. Это приведет к росту конкурентоспособности компании ООО «ММК-Трансметснаб» и укрепления положения на российском рынке металлопродукции. Ценность процесса преобразования заключается, в первую очередь, в нефинансовых выгодах за счет роста удовлетворенности, осведомленности и лояльности персонала, что свою очередь, приведет уже к финансовым выгодам в виде роста объемов продаж.

Кроме того, был проведен опрос семи компаний разного профиля и работающих в разных отраслях с целью оценки ими прироста выручки после внедрения отдела маркетинга. Оценки разделились, однако, все респонденты попадают в интервал 1-5% - именно так они оценили прирост выручки их компаний после организации маркетинга.

Также нужно отметить, что по единому мнению респондентов, отдел маркетинга является центром расходов, т.к. не несет прибыли, а выполняет обеспечивающую функцию, прежде всего, для отделов продаж (в ООО «ММК-Трансметснаб» это управление по торговле металлопродукцией). Однако, эффективная организация позволяет упорядочить бизнес-процессы в компании и повысить эффективность принятия управленческих решений.

Таким образом, прирост выручки в размере 5% был получен на основе экспертных оценок.

Однако, использование данного варианта расчета позволяет получить оценку эффективности без учета динамичности изменений во внешней среде, прежде всего, в экономике России, а также в деятельности основных покупателей ООО «ММК-Трансметснаб», которые работают на рынках, чувствительных к изменениям внешней макросреды. В этой связи для оценки эффективности требуется исследование макроэкономических тенденций, построение их трендов и определение перспектив развития до конца 2019 года. Однако, в связи с тем, что создание службы маркетинга не является широкомасштабным и инвестиционным проектом для ООО «ММК-Трансметснаб», проводить оценку таким образом было бы слишком трудозатратно и нецелесообразно.

Поэтому для оценки эффективности воспользуемся системой сбалансированных показателей и рассчитаем экономический эффект от внедрения отдела маркетинга в структуру ООО «ММК-Трансметснаб».

Сбалансированная система использует измеряемые показате­ли в следующих че­тырех направлениях:

1.  Финансовое направление, рассматрива­ющее эффективность деятельности компании.

Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности ООО «ММК-Трансметснаб». Предполагается использование следующих показателей: объем реализации; прибыль; размер средней закупки по категориям клиентов; затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность производства (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации); объем продаж на одного менеджера по продажам; себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.

Таким образом, будут использованы показатели, отражающие финансовую эффективность производства и продаж.

2.  Оценка полезности товаров и услуг с точки зрения потребителей.

Удовлетворенность клиентов от сотрудничества с ООО «ММК-Трансметснаб» определяется следующими параметрами: цена; качество продукции; соблюдение сроков поставок; индивидуальный подход к клиентам; выполнение срочных поставок; квалификация персонала; предоставление информации; система реагирования на жалобы; простота контакта с менеджерами и др.

3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность ООО «ММК-Трансметснаб» к восприятию инноваций, гибкость.

Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в ООО «ММК-Трансметснаб». Необходимо контролировать следующие показатели: эффективность внутрифирменных коммуникаций; мотивированность персонала; производительность труда; эффективность маркетинговой деятельности; эффективность организационной структуры; эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.

4. Ориентация на постоянные отношения.

Новая стратегия ООО «ММК-Трансметснаб» должна быть ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика объемов продаж; динамика клиентской базы с точки зрения трех групп: дистрибьюторы, сети, пищевая промышленность; затраты на привлечение клиентов посредством личной продажи (в том числе представительские расходы); рекламные расходы; динамика закупок по клиентами и по их группам; география продаж компании и др.