Файл: Роль мотивации в поведении организации (АО «Орбита»).pdf

Таким образом, стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.^[3]

Среди более современных теорий мотиваций выделяют процессуальные теории - они признают мотивирующую роль потребностей, но сама мотивация в них рассматривается как именно фактор, направляющий человеческие усилия на достижение целей. Эти теории признают существование потребностей, но согласно им, поведение людей можно определить не только опираясь ни них. Согласно этим теориям, поведение личности - восприятие ситуации и ожидание определенного исхода, признание последствий выбранного типа поведения.

Выделяют три основные процессуальные теории - теория справедливости, ожидания и модель Портера-Лоулера. Рассмотрим более подробно каждую из них.

1. Теория ожиданий сразу знакомит нас с работами Виктора Врума, в которых основополагающим является положение о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.^[4] Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к трудовой деятельности эта теория подтверждает значимость трёх связей: трудозатраты - результаты - вознаграждение - удовлетворенность.

Ожидания в отношении трудозатрат- результатов - это соотношение между трудозатратами и его итогами. Безусловно, не всегда люди могут рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам, но если человек чувствует отсутствие прямой взаимосвязи трудозатрат и результата, то именно опираясь на теорию ожидания, его мотивация со временем будет слабее, Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за разнообразных причин (например, из-за плохой подготовки сотрудника).

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений - ни что иное, как ожидания чёткого поощрения достигнутых результатов. В этом случае также, если человек не ощущает взаимосвязи результата и желаемого поощрения, трудовая мотивация ослабевает. Аналогично, если человек изначально уверен, что результаты труда будут точно вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Ожидания в отношении вознаграждения - удовлетворенности, это предполагаемая степень удовлетворения после получения определенного поощрения за трудозатраты. Однако, конкретное вознаграждение может и не иметь для человека ценности, так как у всех людей потребности и ожидания в отношении вознаграждения различны.

2. Теория справедливости объясняет нам, как именно человек распределяет свои трудозатраты и направляет усилие на достижение поставленного результата. Согласно данной теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость (например - человек считает, что его коллега получил за такую же работу повышенное вознаграждение), то возникает психологический дискомфорт. В результате необходимо мотивировать сотрудника и исправить дисбаланс - либо изменив уровень трудозатрат сотрудника, либо уровень вознаграждения. Следовательно, сотрудники, которым «недоплачивают» по сравнению с другими, будут либо менее интенсивно работать, либо стремиться каким-либо образом повысить вознаграждение, а те сотрудники, которым «переплачивают» - будут стараться на прежнем уровне сохранить интенсивность трудозатрат или даже увеличить их. Исследования и опросы наглядно показывают, что когда сотруднику «недоплачивают» - он работает менее интенсивно, а когда «переплачивают» - он склонен к изменению своего поведения и усилий в целом.

3. Модель Портера-Лоулера. В результате совместной работы Лаймана Портера и Эдварда Лоулера мы знакомимся с комплексной процессуальной теорией мотивации, которая включает в себя и элементы теории ожидания, и элементы теории справедливости. В их модели, продемонстрированной на рисунке 2, обозначены пять аспектов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рисунок 2. Модель Портера-Лоулера

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты трудозатрат состоят в прямой взаимосвязи с приложенными человеком усилиями, его характерными особенностями, а также понимания им своей роли в данном процессе. Степень затраченных усилий определяется ценностью поощрения и уровнем уверенности в том, что выбранная степень усилий реально повлечет за собой ожидаемый уровень поощрения. Также в теории Портера-Лоулера прослеживается взаимоотношение поощрения и результатов, иными словами - человек удовлетворяет свои ожидания и потребности с помощью определенного поощрения за достигнутые результаты.

Для лучшего понимания объяснения механизма мотивации в исследованиях Портера и Лоулера, последовательно разберём представленную ими модель. Результат, которого смог достичь сотрудник, напрямую зависит от трёх факторов - трудозатрат, способностей сотрудника в совокупности с его характерными особенностями, осознания человеком своей чёткой роли в данном процессе. Уровень трудозатрат зависит от уровня поощрения и от того, насколько прочную связь чувствует сотрудник между трудозатратами и возможным поощрением. Достижение необходимых и ожидаемых результатов влечёт за собой «внутренние» поощрения - например, чувство самоуважения, и «внешние» поощрения - например, продвижение по карьерной лестнице.

Пунктирной линией между результатом трудозатрат и внешним поощрением на схеме обозначена возможность взаимосвязи между достигнутыми результатами сотрудника и его поощрениями за эти результаты. Это объясняется тем, что такого рода поощрения отражают саму реальную возможность вознаграждения, определяемого работодателем за данные результаты для какого-либо сотрудника и компании в общем. Пунктирная линия между результатами трудозатрат и поощрением, воспринимаемым как объективное и в адекватной степени справедливое, используется для демонстрации соответствия теории справедливости - оценку уровня справедливости поощрения, получаемого за результат. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних поощрений с учетом степени их справедливости. Такая оценка будет влиять на восприятие сотрудником и будущих ситуаций.

1.2. Методология и практика построения систем мотивации к трудовой деятельности персонала в организации

Во многих источниках сейчас возможно найти необходимую информацию о методах построения систем мотивации к трудовой деятельности персонала и их применения на практике. Но несмотря на это, сейчас руководители всё больше и больше стараются создать и внедрить свои собственные модели оценки и мотивации, опираясь на конкретную организацию и условия её деятельности.

Трудовая мотивация – один из элементов общей системы работы с персоналом, неразрывно связанных с другими элементами данной системы. Такого рода подход предполагает наличие человеческого фактора, как одного из определяющих успех компании в условиях конкурентности современного рынка. В связи с этим компании более тщательно, чем раньше, планируют состав кадров, качественно подготавливают работников к их профессиональной деятельности, создают оценочные критерии и рабочих мест, и результатов труда сотрудников, внедряют различные программы тренингов и развиваются в других направлениях, связанных с работой с персоналом.

В настоящее время существует как минимум 6 основных способов поощрения за результаты труда (успешно использующихся в нашей современной действительности):

1) Материальное поощрение (денежные выплаты) – их роль наиболее эффективна в том случае, когда организация поощряет работников за определённые результаты труда, а не просто за отработанные часы.

2) Одобрение «извне» - такой же немаловажный метод, так как каждый человек всегда прямым образом реагирует на чувство положительной оценки их труда, на чувство собственной значимости и уважения со стороны. Ведь достаточно похвалить человека за что-то – и такой результат с большей вероятностью повторится снова.

3) Свободное время (если работа выполнена раньше отведённого срока) – оно в свою очередь способно удержать работника от привычки «прожигать время зря», позволит ему больше тратить времени на свою семью и близких, если он понимает, что способен справится с работой раньше, чем наступит «дедлайн». Однако, тут есть и обратная сторона – у руководства может возникнуть делание увеличить объём работы.

4) Наличие взаимосвязи «работодатель-сотрудник» и взаимопонимания. Этот способ более эффективен к сотруднику-профессионалу, для которого «внутреннее» вознаграждение более значимо. Такой подход предполагает неформальный контакт руководителя с сотрудником, интереса к тому, чем он живёт и что его волнует.

5) Карьерный рост. Этот метод, безусловно, требует материальных затрат со стороны работодателя, но именно он даёт возможность сотруднику получить определённого рода «власть», а её некоторые люди ценят больше, чем деньги.

6) Самостоятельность – этот метод подходит в тех случаях, когда сотрудник хочет стать профессионалом своего дела, но чувствует над собой контроль или же предполагает, что другую работу он выполнял бы лучшим результатом. В таком случае необходимо на начальном этапе понять такого сотрудника и дать ему возможность работать эффективнее, но без контроля со стороны руководства.

При создании системы мотивации к трудовой деятельности необходимо исходить из разработанных принципов теории управлении:

1. Комплексность – учитывать все факторы – технические, правовые, материальные и проч.
2. Системность – выявлять и устранять противоречия между имеющимися факторами, соблюдать их взаимосвязь. Когда соблюдается этот принцип, система мотивации более сбалансирована за счёт именно взаимосвязи этих элементов и только тогда она способна эффективно работать.
3. Регламентация – внедрение инструкций, норм и контроль их выполнения. Тут немаловажно суметь разграничить те сфере деятельности сотрудников, которые должны регламентироваться этими нормами от тех, в которых сотрудник может быть свободен.
4. Специализация – чёткое и рациональное закрепление определённых функций за конкретными сотрудниками.

5) Стабильность – наличие выполняемых задач, сложившийся коллектив, стабильная зарплата.

6) Творческий подход – предоставление работнику возможности проявлять инициативу, создавать свои варианты решения задач, искать другие варианты достижения результата.

Управление трудовой мотивацией захватывает систему из чётко последовательно выполняемых этапов:

1. Выбор оптимальной формы оплаты труда сотрудника

2. Создание в организации тарифной системы оплаты труда (если в компании заняты работники разной квалификации и уровни сложности выполнения работ между ними различаются)

3. Внедрение системы дополнительной мотивации (представленных на рисунке 3) – подарки, моральное вознаграждение, дополнительные отгулы и проч.

Рисунок 3 Дополнительные методы мотивации

В совокупности с этими методами активно используются разного рода льготы – обучение, оплата проезда, обедов, жилья, страхование и проч.

По мнению российских и зарубежных специалистов, трудовую мотивацию необходимо корректировать и «подводить» под каждого работника индивидуально. Выделяют следующие методы: