Файл: Роль мотивации в поведении организации (АО «Орбита»).pdf

Методы мотивации трудовой деятельности

Организационно-производственные методы

Материальное стимулирование

Социально-психологические методы

Улучшение условий труда

Обогащение труда

Производственная ротация

Гибкие графики работы

Материальное стимулирование

Зависимость основной з/п от результатов труда

Система премирования

Участие в прибыли предприятия

Социально-психологические методы

Не денежное стимулирование

Психологически-познавательный климат

Осуществление социальных программ

Поощрение роста качества рабочей силы

Совершение системы повышения квалификационного уровня

Создание системы должностного роста

Участие в правлении

Различные формы соуправления

Организация кружков качества и т.д.

Рисунок 4. Методы мотивации к трудовой деятельности

После определения преобладающего типа сотрудников уже можно создать рекомендации оптимальных условий в соотношении условия=максимальная отдача. Если выработанные рекомендации будут противоречить с ожиданием от поведения сотрудников, в этом случае необходимо либо менять рекомендации («подгонять» индивидуально), либо менять работников.

Правильно построенная система мотивации к трудовой деятельности способна сгладить все противоречия в сфере взаимодействия сотрудниками. Ведь попытки как-то мотивировать работника, для которого в приоритете стабильность, размеренность и покой, предоставленным шансом решать сложные задачи в авральном режиме, это также бесполезно, как активному и амбициозному сотруднику предлагать премию за выслугу лет. Зная поведение каждого, грамотный руководитель сможет заранее в правильном направлении расставить акценты не только в сфере мотивации к трудовой деятельности, но и касающиеся других сфер организации, в которых происходят изменения.

Максимальная удовлетворенность своей сферой деятельности - это оптимальный результат взаимосвязи мотивирующих (рост, достижения, признание, полномочия) и поддерживающих (деньги, безопасность, условия, надежность) аспектов. Если отсутствуют обе группы перечисленных аспектов – работать становится очень сложно. Если имеются только поддерживающие аспекты – неудовлетворенность присутствует, но она минимальна. Если только мотивирующие аспекты – работник, скорее всего, любит свою работу, но не всегда «может себе её позволить».

Оптимальная система мотивации к трудовой деятельности для работников должна быть гибкой. Возможно, прежде чем создавать такую систему, необходимо выявить и устранить все имеющиеся демотивирующие факторы.

1.3 Трудовая мотивация и стимулирование персонала в повышении эффективности работы организации

Любой работодатель заинтересован в том, чтобы его работники ответственно, творчески и с долей воодушевления относились к выполняемым ими обязанностям, но в силу некоторых причин (например - личная ответственность, понимание со стороны руководства) у сотрудника может наступить «перегорание» в работе, разочарования в своё деле. Это обуславливается несколькими причинами:

- субъективно излишнее вмешательство «сверху»

- некорректные оценочные суждения по отношению к работнику со стороны начальства

- недостаток информационной базой для выполнения поставленных сотруднику задач

- отсутствие как организационной, так и социально-психологической поддержки в коллективе

- недостаток внимания руководителя к запросам сотрудника

- отсутствие эффективного решения служебных проблем работника

Эти нюансы в совокупности могут вызвать у сотрудника так называемое чувство неуверенности в себе и своих силах, подорвать ощущение стабильности своего положения на работе и возможности дальнейшего роста. Такой процесс потери заинтересованности в своей деятельности состоит из шести стадий: 1) Растерянность. 2) Раздражение. 3) Подсознательные надежды. 4) Разочарование.

5) Потеря готовности к сотрудничеству. 6) Заключительная.

Если придерживать точки зрения экономических процессов, люди являются затратным и ограниченным ресурсов, а значит, этот ресурс необходимо использовать с максимальной пользой и отдачей. Работодатель должен осознавать, что неотъемлемо от человека существует ряд и моральных, психологических факторов. И это приводит к логичному вопросу – какая деятельность, работа в общем её понимании и условия на ней будут для сотрудника идеальными?

Ответ на данный вопрос не будет новым и чем-то оригинальным. В любом случае учесть мнение каждого не удастся никому и нигде, поэтому необходимо искать «золотую середину».

При соблюдении описанных ниже нюансов у работодателя есть возможность заинтересовать максимальное количество своих сотрудников:

• Любая работа должна всегда приводить к определённому результату
• Работа должна приносить за собой адекватное и объективное с точки зрение сотрудника поощрение за её результаты
• Поставленные на работе задачи должны оцениваться сотрудником как заслуживающие быть выполненными
• Работа должна предоставлять возможность сотруднику самостоятельно принимать решения, как именно он должен достичь поставленной цели.
• Работодатель должен предоставлять сотруднику обратную связь

Именно такая работа может принести внутреннее удовлетворение сотруднику, что является довольно сильным мотивационным фактором, побуждающим на эффективное выполнение возложенных обязанностей.

Зарубежные исследователи в этой области Хекман и Олдхэм разработали модель характеристик деятельности с точки зрения мотивации к трудовой деятельности, опираясь на перечисленные выше принципы:

Разнообразие умений и навыков

Целостность работы

Важность работы

Автономия

Обратная связь

Рисунок 5. Модель характеристики работы

Подробнее разберём данную модель: Разнообразие умений и навыков – необходимый уровень разнообразных действий, умений и талантов, которые требуются т сотрудника для достижения нужного результата; целостность – выполнение работы от начала до конца для достижения результата; важность – уровень, с которым выполняемая работа влияет на жизнь или деятельность других сотрудников компании или во вне её; автономия – степень, с которой выполняемая работа предоставляет свободу работнику в принятии решений и действий, приводящих к ожидаемому результату. Если решения, влияющие на результат, принимаются другими, сотрудник вряд ли будет хороший результат воспринимать как вознаграждение, он будет ощущать, что результат зависит не от приложенных им усилий, а от верности этих решений; обратная связь предоставляет сотруднику достоверную информацию о качестве и эффективности выполняемых им обязанностей. Обратная связь взаимосвязана с целостностью, ведь проще оценить результат «завершенной деятельности», чем какой-то её отдельный фрагмент.

Именно в работе, где придерживаются всех вышеописанных факторов, рождается внутренняя мотивация у сотрудников, которая, в свою очередь, обеспечивает эффективное выполнение поставленных задач, приносит моральное удовлетворение, даёт возможность сотруднику самовыражаться.

Далее, следует внедрить и применять на практике такие направления развития мотивации к трудовой деятельности сотрудников, как:

1. Доплаты за работу во внеурочное время (выходные, праздничные дни, ночное время) и за профессиональное мастерство, ведь такие доплаты влекут за собой закрепление в организации стабильного коллектива с высоким профессиональным и квалификационным уровнем.
2. Перераспределение рабочего времени, предоставление гибких графиков работы (по-возможности, индивидуально для каждой организации), отгулов и дополнительных дней отпуска за определённые достижения в профессиональной сфере.
3. Внедрение системы нематериального стимулирования для удовлетворения физических потребностей – организации питания для сотрудников в компании, совместные поездки с рабочим коллективом, проведение корпоративных и оздоровительных мероприятий и проч.

Тем не менее, все способы экономической мотивации должны подбираться и под специфику компании в общем, и под специализацию каждого сотрудника отдельно. В таблице 1 показаны способы мотивации для разных групп сотрудников (не является исчерпывающим, но наглядно указывает на различия в подходе к внедрению системы экономической мотивации по группам сотрудников).

Таблица 1

Способы мотивации

Эффективной работе системы мотивации к трудовой деятельности способствуют: совершенствование работы с персоналом; поддержка и развитие профессиональных качеств и способностей сотрудников. Из этого можно выделить основные задачи для кадровой службы в организации, которые приведут к успешному функционированию системы мотивации к трудовой деятельности:

• Разработка и внедрение материальных и моральных стимулов;
• Проведение активной кадровой политики;
• Предоставление и обеспечение условий для проявления сотрудником инициативы и творческого подхода, учитывая цели, интересы, навыки и особенности каждого по отдельности;
• Внедрение комитетов, занимающихся разработкой социальной защиты отдельных категорий сотрудников, решением вопросов медицинского страхования и обслуживания и проч.

Основываясь на представленном выше материале, можно сделать вывод, что существует целая система мотивации к трудовой деятельности сотрудников, умело используя которую можно повысить работоспособность сотрудников и в конечном итоге, общую прибыльность, конкурентоспособность и успешность организации.

ГЛАВА 2. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ К ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ АО «Орбита»

2.1. Краткая характеристика организации, её финансовое состояние и организационная структура

Акционерное общество «Орбита» является одним из ведущих поставщиков строительных материалов в Москве и Московской области. Данная организация осуществляет деятельность в сфере оптовой торговли широкого спектра строительных материалов и оснащением ими строительных объектов. АО «Орбита» также является дистрибьютором таких крупных производителей материалов, как Албес, Кнауф, Rockwool, Bergauf и многих других. АО «Орбита» была создана в январе 2005г. на базе признанного лидера на рынке реализации строительных материалов – компании «Технологии современного строительства». С общими сведениями о организации можно ознакомиться ниже:

1. Государственный регистрационный номер ЕГРЮЛ – 1057749480690.
2. Юридический адрес – 121059, Москва, Бережковская набережная, дом 20 строение 33, эт/пом/ком 3/II/2
3. Основной вид деятельности – производство и оптовая торговля инструментами, строительными, лакокрасочными, крепёжными, изоляционными материалами последнего поколения, санитарно-техническим оборудованием, лесоматериалами, кровельными материалами и системами.
4. Размер уставного капитала – 2 000 000 руб.

Стабильная успешная деятельность организации обусловлена многолетним опытом профессиональных сотрудников, желании быть эффективными с клиентами и партнерами. Надежность компании подкреплена значительными созданными ресурсами - большие складские помещения, собственный автопарк, собственный call-центр по техническим консультациям, а также большой штат менеджеров, прошедших обучение в авторитетных организациях.