Файл: Роль мотивации в поведении организации (АО «Орбита»).pdf

Рисунок 9. Количество сотрудников, проходящих опрос.

Проведём анализ факторов, которые оказывают влияние на трудовую мотивацию сотрудников АО «Орбита» (рисунок 10).

Рисунок 10. Факторы, влияющие на трудовую деятельность сотрудников

Как мы видим, среди факторов, которые способны увеличить уровень производственной активности, были выделены материальное и моральное стимулирование. 70% сотрудников повысили бы свою трудовую активность
под воздействием этих факторов. Далее – трудовой настрой, он стимулирует более 30% анкетируемых.

Меры административного воздействия снижают трудовую активность более 60% сотрудников, общая экономическая ситуация в стране, экономические нововведения в организации и элементы состязательности в основном не оказывают воздействия на 90% сотрудников. 40% работников не боятся потери работы в данной компании, а на 20% сотрудников этот аспект существенно повышает их трудовую активность

Во втором разделе анкеты определяется структура мотивации к трудовой деятельности сотрудников. Полученные результаты показаны на рисунке 11.

Рисунок 11. Мотивирующие факторы

Данный анализ показал, что ведущими факторами в улучшении качества работы являются: а) возможность улучшения своих жилищно-бытовых условий; б) возможности карьерного роста; в) высокая заработная плата и условия труда

Оказывающими незначительное влияние оказались факторы: а) разнообразность деятельности, б) самостоятельность в выполнении работы

Согласно проведенному опросу, ни один из работников компании не работает в полную силу, так как все оценили свою активность на работе не выше 60% (у менеджеров – не более 60%, у рабочих – не более 45%). А 73% опрошенных отмечают, что любые факторы, связанные с материальным стимулированием, существенно могли бы повысить эффективность их деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что фактор карьерного роста и материальных поощрений являются первостепенными для сотрудников АО «Орбита», следовательно, сдвиг в более эффективную сторону их мотивации к трудовой деятельности возможен при изменении системы мотивации.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ УРОВНЯ МОТИВАЦИИ К ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В АО «Орбита»

3.1. Повышение уровня профессиональных навыков и умений

Опираясь на результаты анализа, проведённого в предыдущей главе, можно сделать вывод, что наибольшее мотивационное воздействие оказывают такие факторы, как материальное стимулирование и возможность карьерного роста. Эти факторы связаны между собой, так как возможность материального стимулирования напрямую зависит от повышения эффективности трудовой деятельности, а это возможно за счёт повышения профессиональных навыков и умений. Для повышения мотивации к трудовой деятельности в АО «Орбита» мною разработаны практические рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

В компании заложен годовой бюджет на повышение компетенции сотрудников, он приведён в таблице на рисунке 12. При расчетах будем опираться на то, что на работу будут приняты 3 менеджера и 2 специалиста.

Рисунок 12. Годовой бюджет в рублях на повышение компетентности.

Уровень компетенции определяется внутренней мотивацией, качествами и способностями сотрудника. Формы обучения идентичны для всех уровней компетенции. Эффект от полученного результата обучения определяется посредством так называемого «прироста выработки» (при неизменных нормах выработки и прочих равных условиях):

Δ% НВ= (НВ2 – НВ1) / НВ1* 100

где Δ% НВ - прирост процента выполнения норм выработки сотрудниками;

НВ1, НВ2 - выполнение норм выработки до и после обучения, %.

НВ1 = 60%,

НВ2 = 20%

Опираясь на то, что в 2017 году производительность труда составляла 101,22 тысяч рублей, прирост производительности труда одного сотрудника составит:

Δ ПрТр 1 месяц = 101,22* 60% = 60,73 тыс. руб.

ΔПрТр 2 месяца = 101,22* 20% =20,24 тыс. руб.

ΔПрТр =60,73 * 4 * 12 + 20,24 * 3 * 12 = 3643,68 тыс. руб. в год

После прохождения обучения 7 сотрудников закрепили сильный уровень компетенции, их производительность труда должна увеличиться на 20%:

ΔПрТр1 = 101,22*20% =20,24 тыс. руб.

ΔПрТр = 20,24* 7 * 12 = 1700,16 тыс. руб. в год

2 человека закрепили лидерский уровень компетенции, их производительность труда должна быть увеличена на 80%.

ΔПрТр2 мес = 101,22*80% =80,98 тыс. руб.

ΔПрТр= 80,98* 2 * 12 = 1943,52 тыс. руб. в год

Совокупный прирост производительности труда составит:

ΔПрТр= 3643,68 + 1700,16 +1943,52 =7 287,36 тыс. руб. в год

При увеличении выручки будем опираться на то, что кроме прироста производительности труда 5 новых сотрудников смогут выполнить предоставленный объём работы на уровне 2017 года.

Δ Выр = 7 287,36 + 101,22* 5 * 12 = 13 360,56 тыс. руб. в год

Однако, реализация данного проекта должна происходить совместно с повышением эффективности функционирования системы материального стимулирования.

3.2. Повышение эффективности функционирования системы материального стимулирования

Организации, для которых важно стабильное развитие и совершенствование навыков своих сотрудников, используют такую форму выплат, как премии, которые могут назначаться согласно результатам проведённой аттестации. В таблице на рисунке 13 показан один из вариантов матрицы выплат, взаимосвязанной со средним баллом, полученным на аттестации, с процентом выплаты премиальной части. Средний балл определяется по шкале от 0 до 3.

Рисунок 13. Матрица выплат

С целью уменьшения кадровой текучки и стабилизации трудового штаба используются премиальные выплаты за выслугу лет. В таблице на рисунке 14 показано, что такие выплаты должны формироваться, исходя из того, что в первые годы работы сотрудник увеличивает процент надбавки

Рисунок 14. Премия за выслугу лет

В первые годы своей деятельности работник способен принести организации максимум пользы и идей, он стремится развиваться. Сотрудник, проработавши менее 3-4 лет на одном рабочем месте, еще не обзавёлся плотной неформальной связью с коллегами и способен легко поменять место работы с случае получения более вакантного места. По истечению 5 и более лет работник уже не так склонен к изменению места работы, его профессиональные навыки оптимально подстроились под конкретную должность в конкретной компании, он посвятил много времени развитию, поэтому по истечению 5 лет премия за выслугу лет немного снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Возвращаясь к тому, что основная задача системы мотивации к трудовой деятельности – стимулирование и повышение производительности труда, составим диаграмму уровней прироста дополнительной производительности (рисунок 15)

Рисунок 15 - Уровни прироста дополнительной производительности труда.

В случае, если имеющаяся производительность ниже уровня «А», то для организации такие показатели не имеют экономического смысла и схема вознаграждений приобретает вид «обычного» процента от продаж.

Стратегический план повышения эффективности деятельности и развития организации на год ставит чёткую цель: 100% мастеров и рабочих должны работать с такой производительностью, чтобы она превышала уровень «А». При движении производительности от уровня «А» до «Б», к проценту от продаж можно применить поправочный коэффициент 1.1-1.12. При этом, условия распределения чистой прибыли с продаж незначительно изменятся в сторону увеличения вложений в фонд премирования сотрудников. При росте производительности до уровня «В», к проценту от продаж можно уже применить поправочный коэффициент 1.12-1.15. При этом также меняются в сторону увеличения фонда премирования условия распределения выручки. Достижение роста производительности уровня «Г» условно можно назвать «идеалом», он добавляет к проценту от продаж поправочный коэффициент 1.15-1.18. Цель руководителей организации внести в корпоративную культуру веру в объективную возможность достижения такого уровня для каждого сотрудника.

Рассмотренные уровни – эффективно действенный механизм регулирования материального стимулирования коллектива в экономических интересах компании. Если к этому также добавить расширенный социальный пакет и моральной стимулирование, то можно говорить об эффективной корпоративной культуре организации. При реализации на практике данной структуры оплаты труда для менеджера будет определена следующая формула:

(Зарплата менеджера) ЗПМ. = (БО. + Н1*ПК + ПП+ПВЛ) *К

где БО. – базовая ставка оклада,

Н1 - процент с продаж (5%)

ПК - поправочный коэффициент

ПП. - премия за профессионализм;

ПВЛ - доплата за выслугу лет

К - районный коэффициент (25%) – прибавляется ко всем начислениям

Обновлённая схема оплаты труда специалиста будет определена формулой:

(Зарплата специалиста) ЗПС = (БО. + НОР* ПК + ПП. + ПВЛ) *К

где БО – базовая ставка оклада,

НОР - надбавка за объем работ (3% от выручки за перевыполнение плана).

ПК - поправочный коэффициент

ПП. - премия за профессионализм;

ПВЛ. - доплата за выслугу лет

К - районный коэффициент (25%) - прибавляется ко всем начислениям

На рисунке 16 представлен организационный план по внедрению такой видоизменённой системы оплаты труда.

Установленные сроки выполнения – в днях и в общем не должны превышать 1 месяца, при этом представленные мероприятия могут проводиться одновременно разными отделами и специалистами, поэтому сроки выполнения могут составлять и 20 дней.

Рисунок 16. План по внедрению видоизменённой системы оплаты труда

Проведём расчет изменения экономических показателей посредством увеличения уровня профессионализма сотрудников (в данном случае – рабочих и мастеров). Проектная выручка составляет 20 тысяч рублей. Базовый фонд оплаты труда увеличится за счет приёма 3-х менеджеров и 2-х специалистов.

Если, базовый оклад менеджера =30 тыс. руб. в месяц, а базовый клад специалиста =40 тыс. руб. в месяц, то

ФОТ баз. 2019 =3 923,4 + (30*3*12) + (40*2*12) = 8363,4

ФОТ баз. 2019 = 8363,4 тыс. руб.

Расходы на приобретение продукции (Расх.Пр.Прод.) усреднённо составляют 30% от выручки.

Расх.Пр.Прод. 2018 = 5 824,04* 1,5 =8736,06 тыс. руб.

Прочие расходы увеличатся в следствии затрат на повышение квалификации и подбор 5 работников (13 тысяч рублей на человека)

Прочие расходы = 1 865,45 + 100 + 13*5 = 2030,45тыс. руб.

Рассчитаем переменный фонд оплаты труда (ПФОТ) для менеджеров и специалистов, ориентируясь на положительный прогноз:

ПФОТ менеджера 2019 = ((115,29*0,05)*1,10+30*0,08+30*0,03) *1,25=12,05 тыс. руб. в месяц

ПФОТ специалиста 2019 = ((178,2*0,05) *1,15 + 40*0,12+40*0,03) *1,25 =20,31 тыс. руб. в месяц

При условии, что мы рассматриваем изменение показателей за счет двух групп, то у 8 сотрудников переменный ФОТ возьмём как средний показатель за 2017 год.

В таблице на рисунке 17 отображены экономические показатели базового и проектного вариантов.

Увеличение уровня производительности труда составит 24,1 тысячу рублей ежемесячно (24,6%), заработная плата увеличится на 2,54 тысячи рублей в месяц (11%). Чистая прибыль будет составлять 10670,67 тысячи рублей

Рисунок 17 - Экономические показатели АО «Орбита»

3.3. Повышение эффективности деятельности организации как результат оптимизации системы мотивации к трудовой деятельности персонала

В 2018 году в АО «Орбита» проводилась целенаправленное решение задач в области работы с персоналом, главными из которых выделялись:

• Оптимизация системы стимулирования производительности труда;
• Внедрение социального пакета для сотрудников;
• Улучшение условий труда;
• Выявление потребности в дополнительном обучении и обеспечение эффективной подготовки специалистов в соответствии со структурой и объёмами работы;
• Оптимизация состава сотрудников в соответствии с определённой концепцией развития организации;
• Практическое применение системы ротации руководящих должностей;
• Создание оптимальных условий для формирования кадрового резерва и карьерного роста.