Файл: Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала (Анализ особенностей обучения персонала в организациях).pdf

6. Тренинг. Популярный метод, где происходит обучение навыкам тайм-менеджмента, преодоления конфликтов, ведения переговоров и т.д.

На современных предприятиях обучение персонала должно быть комплексным непрерывным процессом, который должен состоять из следующих этапов [12, С. 122]:

- определение потребности в обучении персонала;

- формирование бюджета обучения;

- осуществление непосредственно процесса обучения;

- проверка приобретенных персоналом профессиональных знаний, умений и навыков и оценка эффективности обучения.

На современном этапе едва ли не важнейшую роль в профессиональном развитии играют линейные менеджеры предприятия, так как они обладают подробной информацией об изменении требований к осуществляемой работе, а также о знаниях, навыках и умениях, необходимых их подчиненным.

Поэтому на этапах определения потребности в обучении и определения целей и содержания обучения, специалистам службы управления персоналом необходимо тесно взаимодействовать с линейными менеджерами. Всю же основную работу по организации профессионального обучения персонала, как правило, выполняют работники службы управления персоналом в рамках действующих на предприятиях специальных организационных подразделений (отдел подготовки, учебный центр, учебно-курсовой комбинат и т.д.).

Важным моментом в управлении обучением персонала является этап определения потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников. Сущность этого этапа сводится к установлению несоответствия между профессиональными знаниями, умениями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для выполнения ее текущих и перспективных целей, и теми имеющимися знаниями, умениями и навыками, которые персонал имеет сегодня. Определение потребности в профессиональном развитии работника должно осуществляться на всех уровнях управления: организации в целом, структурного подразделения, индивидуальном, что требует совместных усилий службы управления персоналом, самого работника и его руководителя.

Следующим важным этапом организации профессионального обучения является формирование бюджета. На величину бюджета обучения влияют три основных фактора: потребности самой организации в профессиональном обучении персонала, финансовые возможности компании, стимулирование подготовки работников организации со стороны государства.

К расходам на профессиональное развитие относят следующие виды расходов [3, С. 240]: расходы на содержание учебно-курсовых комбинатов, учебных центров; оплата труда преподавателей, мастеров и инструкторов; выплата стипендий работникам, обучающимся в вузах за счет предприятия; оплата отпусков, предоставляемых работникам, которые обучаются в вузах на время сессий, а также на время подготовки и защиты дипломной работы и др.

---

Не включаются в расходы на профессиональное обучение средства, выделяемые на обучение рабочих технике безопасности и гражданской обороне.

Основным документом, определяющим общий объем, целевое направление и распределение средств на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, является смета плана профессионального развития. Формирование и контроль за использованием средств на обучение являются функциями службы управления персоналом.

Смета составляется на календарный год. Суммы расходов на плановый год должны быть обоснованы расчетами по отдельным видам затрат. Основой для разработки сметы затрат на профессиональное обучение является утвержденный план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации по видам, формам и срокам обучения, нормы расходов на обучение и содержание курсов, учебно-курсовых комбинатов (пунктов), находящиеся на самостоятельном балансе. В годовом плане профессионального обучения персонала определяется численность работников, подлежащих обучению в плановом периоде.

Руководство организации определяет объемы средств на профессиональное обучение персонала, исходя из финансовых возможностей и сопоставляет их с размерами средств, необходимых для удовлетворения потребности в подготовке персонала. В случае выявления существенных расхождений между возможностями организации и ее потребностями в профессиональном обучении персонала, определяются приоритеты в организации обучения работников.

Несмотря на актуальность профессионального развития персонала, большинство руководителей предприятий продолжают рассматривать расходы на обучение как убытки предприятия. Поэтому, со стороны государства, необходимо создание на данном этапе таких условий для отечественных работодателей, чтобы стимулировать их заботиться об уровне конкурентоспособности собственных работников.

В свете этого достаточно интересным является пример США, где в поисках дополнительного финансирования бюджета обучения работников предприятий государство применило налоговые льготы. Так, в США еще в 1965 был принят «Закон об инвестициях в человека» согласно которому внедрялась 7-% скидка по налогу на прибыль предприятиям, которые организовывали курсы повышения квалификации для работников. Позже, в 1982 г., был принят закон о партнерстве местных органов власти с корпорациями по организации обучения и переподготовки кадров. В соответствии с его содержанием корпорациям была предоставлена главная роль в разработке и внедрении учебных программ, для этого им были переданы государственные средства на переобучение безработных. Среди задач этого закона было также максимальное сбалансирование структуры подготовки с региональными экономическими потребностями. Аналогичные общегосударственные инициативы имели место во Франции, Великобритании, Швеции и др. [15, С. 81-83]

---

В условиях конкуренции недостаточное внимание к вопросам профессионального развития персонала приводит не только к ухудшению производственных показателей, но и к снижение общей эффективности экономики и обострению проблем занятости. Поэтому важной задачей правительства является поддержка заинтересованности предприятий по реализации эффективных программ профессиональной подготовки. Решается эта задача путем освобождения от уплаты налогов из средств, направленных на цели профподготовки, предоставление субсидий (грантов) за счет перераспределения средств, полученных в результате целевого налогообложения, а также путем компенсации расходов.

Механизм освобождения от налогов позволяет предприятиям исключать или сокращать налоговые платежи в случаях проведения эффективных программ профессионального обучения. Как правило, профподготовка на предприятии организуется в соответствии с его потребностями. Таким образом, за счет освобождения от налогов, увеличиваются финансовые возможности предприятия в самообеспечении высококвалифицированной рабочей силой в соответствии с меняющимися потребностями производства.

Этот механизм предусматривает освобождение от уплаты налога в начале финансового года, то есть средства, которые предприятие должно учитывать в фонд профподготовки, остаются у предпринимателя и могут быть использованы им на эти цели с наивысшей эффективностью. Такая система способствует большей децентрализации расходов на профобучение, но действия предприятий по целевому использованию этих средств должны контролироваться Министерством труда, а также налоговыми службами.

Проверка полученных персоналом профессиональных знаний, умений и навыков происходит, как правило, в два этапа [15, С. 201]:

- в виде любой формы контроля знаний по окончании обучения (экзамен, производственное задание и др.);

- в процессе непосредственного выполнения обязанностей и использования на практике приобретенных знаний, что, в свою очередь, является более определяющим для оценки эффективности обучения.

Этап проверки приобретенных персоналом профессиональных знаний, умений и навыков имеет сквозной (мониторинговый) характер и применяется в отношении различных форм и методов обучения персонала по-разному. Чаще всего, проверка приобретенных умений и навыков работников проверяется путем измерения их интенсивности, скорости, качества и производительности труда, а сравнение этих показателей с теми, которые были к началу обучения, позволяет оценить эффективность обучения.

---

Проверка приобретенных знаний и умений управленческих работников осуществляется в процессе аттестации или использованием других форм оценки персонала.

Оценка эффективности обучения может осуществляться на трех уровнях [1, С. 82]: индивидуальном (с позиции концепции человеческого капитала), на уровне предприятия (структурного подразделения и организации), государства.

Между тем, оценить эффективность многих образовательных и профессиональных программ достаточно сложно, поскольку некоторые из них используются не для формирования конкретных профессиональных умений и навыков, а для развития определенного типа мышления и поведения, т.е. результаты ожидают получить в течение длительного промежутка времени, к тому же они не поддаются точному количественному измерению.

В связи с этим целесообразным является применение косвенных методов оценки эффективности профессионального обучение персонала. К ним относятся [7, С. 314]:

- входной и выходной контроль, проводимый соответственно до и после обучения и показывающий, насколько углубились знания, умения и навыки учащихся или слушателей;

- наблюдение за реакцией и результатами деятельности учащихся в процессе обучения;

- наблюдение за поведением работников, прошедших

профессиональное обучение;

- оценка эффективности учебной программы самими учащимися или слушателями с помощью анкетирования или открытого обсуждения;

- оценка работодателем уровня профессионального обучения рабочего или специалиста в течение определенного периода и тому подобное.

Наряду с косвенными методами оценки эффективности профессионального обучения персонала организации в отдельных случаях пользуются прямыми методами такой оценки. Работники службы управления персоналом для определения эффективности программ обучения, как правило, используют метод контрольной группы. Его суть в том, что в организации имеется два списка персонала: работники, которые прошли подготовку по учебной программе (экспериментальная группа); работники, которые не прошли подготовку по учебной программе (контрольная группа). Сравнение результатов наблюдения экспериментальной и контрольной групп осуществляется, начиная с момента трудоустройства или окончания учебной программы обследуемых лиц до окончания фиксированного временного интервала.

Кроме этого, для определения экономических результатов от профессионального обучения используют такой комплекс показателей: увеличение объемов прибыли; повышение уровня производительности труда; повышение качества продукции или обслуживания; внедрение изобретений и рационализаторских предложений; уменьшение потерь (материалов, энергии, рабочего времени) и др.

---

Таким образом, реализация в процессе обучения персонала всех указанных этапов дает возможность значительно повышать эффективность работы организации и уровень ее конкурентоспособности, что является чрезвычайно актуальным в современных рыночных условиях. Следует также отметить, что с целью повышения эффективности управления профессиональным развитием персонала, после завершения обучения работников и проведения его оценки, результаты оценки должны доводиться до службы управления персоналом, отдела профессионального обучения, руководителей структурных подразделений и самих работников. Эти результаты должны использоваться во время дальнейшего планирования развития персонала организации, совершенствования учебных планов и программ, адаптации их к целям компании. При этом особое внимание должно концентрироваться на разработке программ с учетом дальнейших потребностей в обучении конкретных работников.

1.2 Анализ российского и зарубежного опыта при организации обучения персонала

С учетом современных подходов к формированию стратегии развития персонала, в мировом бизнесе, актуальность реформирования системы управления персоналом на отечественных предприятиях очевидна. При формировании стратегии управления персоналом на отечественных предприятиях, необходимо учесть особенности современного этапа управления персоналом в странах с развитой рыночной экономикой.

Стратегические возможности и обеспечение устойчивого развития предприятия в условиях жесткой конкуренции в значительной степени определяются способностью формирования стратегии развития персонала. Как подчеркивают зарубежные специалисты по менеджменту, деятельность предприятий, имеющих конкурентные преимущества, в основном зависит от человеческого фактора. Ключевое значение, которое придается проблеме управления персоналом в теории и практике зарубежного менеджмента, а именно американского, немецкого, японского, является признанием того факта, что именно это направление является фундаментом успеха предприятия в других аспектах его деятельности.

Для реализации стратегии развития персонала исключительно важную роль играет характер настроенности персонала - его стремление либо к стабилизации, либо к радикальным изменениям; готовность к рискам; ориентация на прошлый опыт или на творческое освоение будущего. Поэтому при реализации управленческих нововведений, особенно стратегического управления персоналом, связанного с переориентацией всего мышления с внутрипроизводственного на внешние проблемы предприятия, необходима большая работа по преодолению сопротивления изменениям.

---