Файл: Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала (Анализ особенностей обучения персонала в организациях).pdf

Для обработки данных интервью использовался метод контент - анализа, который позволил нам осуществить качественно - количественный анализ содержания интервью с целью выявления характеристик корпоративного обучения в системах обучения персонала учреждений - баз исследования,

Рассмотрим ситуацию, которая сложилась в Комплексном центре. Количественный анализ информации, содержащейся в интервью и обобщенные результаты представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Графическое представление данных количественного анализа упоминаемости характеристик корпоративного обучения и в интервью представителей Комплексного центра

Графическое представление результатов анкетирования - рисунок 2.

Рисунок 2 - Графическое представление результатов анкетирования работников Комплексного центра

Предварительно разъясним критерии «Достаточный контекст фрагмента», «Недостаточный контекст фрагмента». Согласно Толковому словарю Ушакова термин «достаточный» трактуется, как:

«1. Удовлетворяющий какой-нибудь потребности, имеющийся в нужном количестве, довольно большой.

2. Включающий в себя все необходимые условия, вполне обусловливающий».

Таким образом, данные критерии отражают степень полноты, проработанности, понимания механизма действия упомянутой характеристики корпоративного обучения в системе обучения персонала конкретного учреждения..

Так, все фрагменты интервью представителей Комплексного центра, выделенные нами, как содержащие исследуемый параметр, имеют достаточный контекст для понимания реализации конкретной характеристики в условиях данного учреждения.

Из рисунка 1 следует, что чаще всего респонденты обращаются к механизмам корпоративного обучения, имеющим мотивационный характер. В менеджменте мотивация рассматривается, как побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. В связи с этим, мотивационный характер корпоративного обучения мы трактовали, как побуждение работников различными способами, методами, формами обучения к достижению наилучших результатов в профессиональной деятельности, карьерному росту, профессиональной самореализации и продолжению сотрудничества с учреждением. Например, заведующий отделением отмечает: «Конечно, работники как – то по другому стали относится к работе. Появилось желание, что новое узнать и использовать, появились идеи интересные. Появился интерес к работе, учебе, хотя сначала не хотели заниматься обучением». Так, руководитель учреждения комментирует вопрос о способах стимулирования инициативности сотрудников: «Наряду с основными механизмами - повышение персональных выплат и стимулирующих баллов, используем и обучение. Специалисты приобретают новые навыки и знания, становятся более уверенными. Это помогает им вносить предложения по улучшению работы, проявлять себя в разных направлениях». Среди основных механизмов стимулирования качества профессиональной деятельности респонденты называют:

---

университет непрерывного образования: «Университет создан в целях повышения функциональной грамотности и профессионального мастерства работников центра»;

«методическая деятельность, направленная на повышение творческого потенциала трудового коллектива в целом».

Согласно данным анкетирования 100% опрошенных подтвердили наличие мотивационной составляющей в обучении персонала в учреждении.

Таким образом, можно предположить, что высокая частота встречаемости этой характеристики в интервью непосредственно связана с качеством социальных услуг, предоставляемых специалистом. И эта связь объяснима: чем больше специалист заинтересован в обеспечении качества своей работы, тем больше он старается приобрести инструментов для его достижения, быстрее наращивает потенциал, расширяет свои профессиональные возможности, и, как следствие, повышается качество предоставляемых услуг. Это подтверждают данные анкетирования сотрудников. В свою очередь, руководитель заинтересован в том, что бы создать у работников такое побуждение, и в этом отношении обучение персонала в Комплексном центре, обладает возможностями корпоративного обучения мотивировать сотрудников постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, и повышать эффективность профессиональной деятельности.

Следующими характеристиками по представленности являются «прикладность знаний» и «работа на команду». Прикладные знания – это знания, получаемые в процессе обучения, ориентированные на применение их в конкретной организации и в полной мере отвечают профессиональным задачам, стоящим перед работником. Наиболее эффективными в этом плане являются: ролевые, деловые игры, наставничество, разбор практических ситуаций, стажировки, сюда также можно отнести мастерклассы, практический семинар.

В интервью заведующий отделением так комментирует прикладной характер обучения: «Очень важно то, что мы узнаем на занятиях очень конкретно, бери и делай» и «Очень считаю полезными мастер – классы, практические семинары, там узнаешь и учишься делать, а именно это важно». В беседе с руководителем освещаются методы и конкретные навыки: «В центре работают 4 методических объединения. На них обсуждаются новинки периодической печати, передовой опыт, проводятся мастер – классы, обмен опытом. Проводится школа для заведующих отделений: правила игры в административной команде, оптимизация труда посредством диаграммы Ганта, обучение схеме целеполагания, таймменеджменту и т.д.». Это с одной стороны подтверждает прикладной характер знаний, с другой раскрывает насколько практикоориентированы методы их формирования. Также важно, что процесс обучения построен на основе анализа профессиональных затруднений: «Тогда творческой группой центра была разработана Программа развития на 2018-2017 годы, с поэтапным планом действий. В первую очередь нужно было в обязательном порядке обеспечить все условия для профессионального роста коллектива. Что мы сделали: провели анкетирование профессиональных потребностей сотрудников учреждения и на основе анализа профессиональных затруднений спланировали основные направления методического сопровождения».

---

Согласно данным анкетирования только 4% работников, считают, что знания, недостаточной мере отвечают их профессиональным потребностям, а 96% находят их достаточно прикладными. На наш взгляд, это обусловлено динамичностью профессиональной деятельности, в процессе которой работник сталкивается с разными ситуациями, в том числе, и стрессовыми. И ему недостаточно того инструментария, который у него есть. У него возникает чувство фрустрации, и полученные знания рассматриваются, как недостаточно применимые. Но так, как большой процент специалистов отметили прикладной характер знаний, то мы можем говорить о соответствии обучения персонала в учреждении этой характеристики.

«Работа на команду» - это, прежде всего, сплочение коллектива и осознание сотрудниками, того, что от труда каждого зависит успешность организации, и как следствие личное материальное благосостояние и социальная защищенность. Этот контекст можно встретить в интервью каждого респондента: директор: «В самом начале к Университету непрерывного образования коллектив относился с настороженностью, но в дальнейшем поняли, что такая деятельность сплотила коллектив. А главное - изменилось сознание работников, которые стали понимать смысл преобразований и что именно эта модель обучения обеспечивает формирование эффективной работы с различными категориями населения»; заместитель директора: «Коллектив дружный, сплоченный. Члены коллектива изучают, обсуждают передовой опыт, инновации, технологии, опыт других территорий. Проходит много мозговых штурмов, обсуждений вебинаров, Каждый член коллектива может высказаться, понять. Раньше люди боялись на занятиях высказывать свое мнение, то сейчас эти занятия проходят очень интересно»; заведующий: «Мы команда, решаем сложные вопросы вместе. Мы научились озвучивать свое мнение, очень важно, что к нему прислушиваются, ценят каждого, поощряют за инициативу».

100 % опрошенных сотрудников считают, что обучение персонала в учреждении сплачивает коллектив.

Далее располагаются характеристики «корпоративность» и «адаптационная направленность».

«Адаптационная направленность». Одной из основных функций корпоративного обучения является помощь сотрудникам организации в адаптации в условиях перемен. Для молодого специалиста - это возможность эффективно влиться в рабочий процесс, для других работников - способ постоянно поддерживать (повышать) свой профессиональный уровень, несмотря на изменяющиеся условия труда, требования, задачи. Отражение этой характеристики можно обнаружит в следующих выдержках.

---

Заведующий отделением: «Долго нас готовили к работе по новому закону, читали лекции, отвечали на вопросы», «Для них есть специальная «школа молодого специалиста», они имеют возможность наблюдать за работой опытных коллег и обязательно методисты им помогают.», «Конечно, работники чувствуют себя увереннее, нет негатива, они сейчас достаточно спокойно могут и объяснить, то что должны знать, легче относятся к нововведениям».

Директор центра: «Грамотно организованное непрерывное обучение сотрудников Центра позволит удовлетворить их актуальные профессиональные потребности, обеспечить условия для творческого и профессионального роста, подготовит к изменениям», «… благодаря обучению мой коллектив уже в прошлом году (2018) готов был принять новые изменения в законодательстве».

Так, можно говорить, что в системе обучения персонала в Комплексном центре» есть компонент, позволяющий эффективно адаптироваться молодым специалистам в организации и уже опытным сотрудникам к значительным переменам, произошедшим в отрасли. Этот вывод подтверждается данными анкетирования. 100% сотрудников согласны, что обучение в центе решает эти вопросы.

Корпоративность как характеристика обучения персонала связана с поддержанием основных ценностей и приоритетов организации, распространением новых подходов и норм поведения, поддерживающих организационную стратегию. Данную характеристику выявить в ответах было сложнее, чем вышеописанные. Возможно, причина заключается в том, что это свойство обучения персонала не рассматривается отдельно от других более явных способах развития корпоративной культуры, Но есть ряд фрагментов, содержащих отсылку к этой характеристике. Например, заведующий отделением ответил на вопрос о том, можно ли считать обучение в центре корпоративным, так: «Мне сложно оценить, но могу сказать работники стали более инициативными, смелыми, дружными, они знают зачем нужна их работа, ценят свое учреждение, хвалят, переживают за дело», а также «Во-первых, в ходе обучения каждому работнику разъясняют чем занимается учреждение, зачем это нужно. Во-вторых, учимся мы все вместе, обсуждаем проблемы, находим решения, в ходе этих совместных занятий очень хорошо понимаешь, чем живет учреждение, В-третьих, ведь это важно, что руководитель заботится о сотрудниках, развивает их».

Эта ситуация нашла свое отражение и в результатах анкетирования. Так, несмотря на то, что 97% работников отметили эффективность обучения в плане развития ценностей и принципов организации, 3 % сотрудников не согласны с этим.

---

Наименее выражен такой блок, как «Стратегическая ориентированность». Основная цель корпоративного обучения – это подготовить персонал способный успешно решать задачи, связанные с новыми направлениями деятельности; эффективно достигать поставленные перед организацией цели. В основном, данную характеристику можно обнаружить во фрагментах интервью с директором центра: «… в результате анкетирования и контрольного среза по обеспечению качественного предоставления социальных услуг было принято решение о разработке творческой группой центра «Программы развития на 2018-2019 годы», с поэтапным планом действий, где первым вопросом стоит профессиональное развитие кадров» и «... благодаря обучению мой коллектив уже в прошлом году (2018) готов был принять новые изменения в законодательстве. Разрабатывая Программу развития Центра, мы конкретно отработали весь спектр предоставляемых услуг и спланировали новые приоритеты в работе».

По нашему мнению, причиной этого является то, что именно руководитель должен обеспечить стратегическое планирование и достижение поставленных целей, в том числе и обучения. Для него это первостепенная задача. Внимание других сотрудников сосредоточено больше на решении тактических задач. Но согласно результатам анкетирования 100% работников согласны с тем, что обучение в учреждении имеет стратегический характер.

Обобщая вышеизложенное, можно сформулировать следующий вывод. Обучение персонала в Комплексном центре соответствует выделенным нами характеристикам корпоративного обучения. Однако есть различия в уровне их представленности, которые связаны, по нашему мнению, с тем, что организаторы не в полной мере используют все возможности корпоративной формы обучения.

Рассмотрим систему обучения персонала, сложившуюся в Центре семьи, с точки зрения соответствия её выделенным характеристикам корпоративного обучения. Результаты количественного анализа интервью представлены на рисунке 3, результаты анкетирования – на рисунке 4.

Рисунок 3 - Графическое представление данных количественного анализа упоминаемости характеристик корпоративного обучения и в интервью представителей Центра семьи

Рисунок 4 - Графическое представление результатов анкетирования работников Центра семьи

Исходя из данных диаграммы, следует, что система обучения персонала в Центре семьи обладает всеми характеристики корпоративного обучения, но уровень их представленности разный. Так, чаще всего в фрагментах интервью можно обнаружить адаптационную составляющую обучения. Например, « … в последние годы у нас часто менялись названия отделений и, как следствие, сотрудники несколько меняли свою профильность. Из-за этого могут возникать сомнения или нехватка знаний. В этих случаях и проводятся тренинги, с помощью которых специалисты обретают уверенность в себе и могут заниматься новой деятельностью» и «Такие понятия, как ученичество и наставничество – не пустые слова. Это очень помогает в адаптации при приеме на работу молодых специалистов и новых сотрудников», а также «… Эта работа была запланирована на 2019 год. Но мы понимали, чтобы люди не боялись начинать новый вид деятельности, мы должны были вооружить их знаниями. Как только специалисты стали понимать, что такое особенные дети, какой к ним нужен подход, то исчез страх перед неизвестностью, и появилась уверенность в своих силах», «Следующим этапом стало практическое применение знаний, важно было научить специалистов, как заполнять документы, как вести отчётность. Это помогло адаптироваться сотрудникам изменениям».

---