Файл: Психологические и организационные основы обеспечения профессионального обучения персонала (Анализ особенностей обучения персонала в организациях).pdf
Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 506
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1.1 Научно-теоретические подходы к обучению персонала в системе менеджмента предприятия
1.2 Анализ российского и зарубежного опыта при организации обучения персонала
Глава 2. Практическое исследование процесса обучения персонала фирмы
2.1 Анализ особенностей обучения персонала в организациях – базах исследования
2.2. Оценка применяемых моделей обучения персонала как корпоративных
В зарубежной практике управления персоналом такая необходимость осознана давно. Зарубежный опыт свидетельствует, что формирование эффективно работающего коллектива, определяется философией предприятия - системой моральных ценностей и правил взаимоотношений между администрацией и сотрудниками [17].
Так, английская философия бизнеса основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантию приличного заработка.
Американская философия бизнеса построена на традициях конкуренции и поощрении индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость собственного дохода от него. Характерной чертой является четкая постановка целей и задач, высокая оплата, поощрения потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.
Японская философия менеджмента основывается на традициях уважения к старшим, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости, преданности идеалам фирмы, пожизненного найма сотрудников крупных компаний, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективной коллективной работы.
Не уменьшается внимание к проблемам совершенствования управления персоналом в Германии, Швеции и других странах с развитой рыночной экономикой.
В современной зарубежной теории и практике управления персоналом доминирует принцип, в соответствии с которым кадровый корпус рассматривается как активный элемент и необходимая составляющая стратегического управления. На характер поведения персонала напрямую влияют особенности национального менталитета, традиции, исторические отличия развития экономики и уровень корпоративной культуры населения различных стран мира.
Рассмотрим основные особенности формирования стратегии развития персонала на зарубежных предприятиях.
Американский кадровый менеджмент при формировании стратегии развития персонала выходит из целей предприятия сроком на 5-8 лет вперед (а, например, японцы выходят из срока 10 лет и более). В основе системы управления персоналом является принцип индивидуализма. Ставка делается на яркую личность, способную изменить ситуацию к лучшему [2]. Современный рынок с его техническими, технологическими и экономическими новациями требует постоянного переобучения части рабочих с целью достижения большей прибыли для фирмы. Все чаще основным критерием успешности специалиста является объем информации, которую он может принести и распространить среди сотрудников. В соответствии с этим, специалисты ценятся в силу своей способности обновлять свой образовательный уровень и овладения новыми профессиональными технологиями. Более того, сегодня на предприятиях вводятся новые должности - распространитель знаний (knowledge broker) [4].
Практически все крупные и большинство средних предприятий США осуществляют собственные программы обучения. В этой сфере работает около 50 тыс. наставников и расходуется примерно 100 млрд. дол. ежегодно. Согласно расчетам, 1долл., что вкладывается в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. Задача интеграции молодых специалистов решается на предприятии командой менеджеров. Команда состоит из ведущего менеджера по информационной политике (chief knowledge manager), который собирает данные по информационным технологиям и руководит дальнейшим движением этих данных; менеджера по обучению, который отбирает персонал для переподготовки в соответствии с новыми технологиями (learning manager) и менеджера интеллектуальных капиталов (intellectual capital manager), который объединяет усилия первых двух и рассчитывает эффект от внедрения знаний в процесс производства [4]. В 1954 году в рамках исследовательской программы в США начали применять, как процедуру кадровой работы, для определения путей развития персонала Assessment Center (Центр оценки). [4]
В 1960-70 гг. Многие американские фирмы создали у себя 133 центра оценки персонала (ИВМ, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центры оценки имели 100 фирм, а через десять лет - более чем две тысячи фирм. С конца 1990-х годов эта технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го - широко применяется на предприятиях России. В то же время в Украине лишь единичные структуры имеют реальный опыт ее применения. Цели применения Центра оценки - формирование стратегии управления персоналом: анализ кадрового потенциала предприятия; заполнения вакантных кадровых позиций; формирование кадрового резерва предприятия; отбор персонала с четко определенными компетенциями; создание программы развития и обучения; планирования индивидуальной карьеры.
Принципы Центра оценки - это современная технология, которая ориентирована на достижение соответствия кадрового потенциала стратегическим целям предприятия. Однако во всем мире признают, что традиционные методы формирования стратегии персонала не очень эффективны в поиске талантов [14].
В мире ищут новые идеи и новые парадигмы управления талантами при формировании стратегии развития персонала. Идеи, которые получают все большее распространение и помогут победить в борьбе за талант можно свести к следующим: необходимо сконцентрировать усилия всей компании, начиная с топ-менеджеров, на привлечение и развитие талантов; необходимо изменить политику управления карьерой и научиться формулировать для сотрудников видение стратегического развития; следует максимально привязать мотивационную политику к четко выраженным результатам, которые ожидают от сотрудника; необходимо интегрировать развитие сотрудника в повседневную жизнь предприятия; необходимо дифференцировать сотрудников и поддерживать их адекватно их вклада в достижение общего результата [18].
Японская система формирования стратегии развития персонала считается достаточно эффективной и доработанной до мелочей. Успех системы обеспечивает умение работать с людьми и персонально с каждым сотрудником, их вовлечения в дела фирмы, в производство высококачественной продукции. Система формирования стратегии развития персонала формирует жесткую привязку рабочего к своей фирме. Японец может изменить мировоззрение, изменить фамилию, но он никогда не предаст фирму. В своей фирме он готов делать то, что от него потребуется, уверен, что он - важный и необходимый работник. Японский служащий не может уйти из фирмы по своему желанию, так как он потеряет основную часть привилегия и своего статуса. Об этом свидетельствует тот факт, что в японских фирмах почти отсутствует текучесть персонала [4].
В Великобритании правила взаимодействия с внешней средой регламентируются государством на соответствие организации определенным требованиям. Эти требования зафиксированы стандартизированной системой «Инвестиции в людей» [18]. Она устанавливает профессиональный уровень организационного развития, то есть обучение и повышение квалификации сотрудников для достижения стратегических целей предприятия. Система была разработана в 1990 году ведущими промышленными бизнес организациями, профессиональными кадровыми агентствами, тренинговыми организациями, а также государственными учреждениями Великобритании. С 1991 года десятки тысяч руководителей предприятий Великобритании всех секторов экономики страны внедрили систему, и она получила полную поддержку широкого круга заинтересованных сторон. На сегодня практически треть промышленности страны работает по этой системе (более 40000 предприятий). В 1993 году создана неприбыльная общественная организация «Инвестиции в людей» ( "Investors in People UK») для придания национального статуса этой системе, а также для обеспечения ее целостности, качества, успешного распространения и развития. Благодаря огромному успеху системы в Великобритании организация начала свою деятельность в других странах. Существует уже 14 международных подразделений, как для защиты, так и для распространения данной системы. К 2002 году сертификацию прошли 26393 компании всего мира. В Великобритании сертификат "IP" очень престижный, поэтому компании всегда его демонстрируют: это делает их привлекательными как для потенциальных сотрудников, так и для инвесторов и клиентов [4].
Система «Инвестиции в людей» обеспечивает алгоритм повышения профессионального уровня бизнеса и его конкурентоспособности путем запланированного подхода к установлению и огласки стратегических целей, а также развития сотрудников для соответствия этим стратегическим целям. В результате становится прозрачным то, что сотрудники могут и должны делать, насколько их действия мотивированы, а главное, что само предприятие от них требует. Этот процесс циклический и должен продолжать дальнейшее улучшение развития персонала. Инвестиции в человеческий капитал сегодня являются одним из ключевых факторов для завтрашней конкурентоспособности.
Именно система «Инвестиции в людей» дополняет общепризнанные стандарты качества и утверждает, что только с определенными навыками персонал сможет привести предприятие до достижения его стратегических целей. Система работает как структура, объединяющая различные элементы и максимизирующая эффекты, полученные от внедрения других стандартов. Многие организации используют систему как платформу для воплощения требований стандартов серий ISO 9000 и ISO 1400.
Хорошо отработанная система «Инвестиции в людей» дополняет
Европейскую модель качества (EQM), разработанную Европейской организацией управления качеством (TFQM). Компании, внедряющие систему, придерживаются четырех фундаментальных принципов относительно стратегии развития персонала: брать обязательства развивать всех сотрудников для достижения стратегических целей и задач; регулярно просматривать потребности в обучении и развитии в соответствии с конкурентной стратегией; проводить соответствующие мероприятия по поддержке обучения и развития среди сотрудников; оценивать доходы от обучения и развития на индивидуальном и организационном уровнях как основания для дальнейшего совершенствования.
В середине 2002 г. российское отделение транснациональной компании TNT Express первым в России получило аккредитацию по международной программе "Investors in people". Подготовка к сертификации заняла год, соответствующий аудит прошел успешно. Предприятие, достигло признания, получив значительную коммерческую выгоду. Сертификация помогла достичь высоких финансово-экономических результатов: рост оборота компании достигает 40%, степень удовлетворения клиентов за год увеличилась с 76,5 до 98,7%, текучесть кадров уменьшилась на 50%, а удовлетворенность сотрудников компании достигла 98,6%.
Развитию своих сотрудников российское отделение TNT Express попрежнему уделяло внимание. Однако обучение не было системным, охватывающим весь персонал. Обучали главным образом тех, кто изъявлял желание и был, по мнению менеджеров, перспективным. Программы тренингов существовали, но их эффективность регулярно не оценивалась. За последние годы расходы на обучение людей увеличены вдвое. На каждого сотрудника приходилось 14 тренинг-дней [22].
Одновременно TNT Express внедряет оценку эффективности инвестиций в персонал. Ежегодно проводится аттестация всех сотрудников, во время которой руководитель обсуждает с каждым, профессиональное развитие карьеры и карьерные планы. Ежеквартально менеджеры делают замеры качества работы. Например, в отделе по обслуживанию клиентов с помощью регулярного анонимного анкетирования отслеживаются показатели удовлетворенности клиентов, а качество работы департаментов, таких как ITотдел, бухгалтерия и др. оценивают сотрудники TNT Express [8].
Необходимость внедрения такой стандартизированной системы в нашей стране очевидна. Некоторые коммерческие структуры начали задумываться о развитии своего персонала с целью развития всего предприятия.
Особенности формирования стратегии развития персонала в ФРГ можно сформулировать следующим образом [6]: наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб персонала по специальным программам, стажировке; осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях; широко используются услуги кураторов, охраняющих молодежь; разрабатываются должностные инструкции со сбалансированными обязанностями и правами; используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, владение новыми методами работы, знание иностранных языков и т.п. На итальянских предприятиях на севере страны большинством предприятий используются американские методы управления персоналом [3].
В России еще не создана, в конечном виде, работоспособная государственная структура, которая систематически занималась бы проблемами человека в рабочем коллективе в новых условиях хозяйствования. Персонал предприятий часто не знает перспективы предприятия, его стратегические цели. Наиболее актуальными проблемами кадровых служб предприятий являются: формирование стратегии развития персонала в соответствии с конкурентной стратегии предприятия, прием, подбор, ротация, адаптация, переподготовка, формирование кадрового резерва, оценка персонала и др.
Руководители многих российских предприятий понимают, что человеческий ресурс - главный ресурс бизнеса, и начинают уделять внимание кадровым проблемам и выделять средства на их решение, на развитие персонала. В 1990 году Международная администрация торговли в Министерстве торговли США разработали программу SABIT (Special American Business Internship Training). В рамках своей миссии SABIT проводит стажировку менеджеров среднего и высшего звена, ученых и инженеров стран СНГ в малых, средних и больших американских компаниях и негосударственных организациях. Во время стажировки участники программы SABIT большое внимание уделяют специализированной отраслевой подготовке, изучению концепции западного менеджмента и принципов функционирования рыночной экономики, что необходимо для поддержки экономического развития.
Однако на большинстве предприятий РФ существует много проблем по формированию стратегии развития персонала. Еще не сложился контингент «кадровиков», что работают на современном уровне. Часто кадровые службы возглавляют специалисты без специального образования. Некоторые руководители предприятий живут по старым понятиям и законам, персонал часто не знает о перспективах развития предприятия, направленности его деятельности в социальной и стратегической сферах. Существенным сдерживающим фактором развития персонала является отсутствие средств на развитие персонала, даже при условии, что руководство предприятия понимает необходимость развития персонала.