Файл: Карьера государственного служащего : технологии планирования и управления.pdf

Оценку и выбор предпочтительного варианта развития карьеры.

Выбор краткосрочных целей и разработку плана действия по их достижению. На этом этапе нельзя пренебрегать основными правилами (рисунок 17).

основными правилами

карьерные цели менеджера должны быть полезными для достижения целей организации

краткосрочные карьерные цели должны соответствовать долгосрочным целям управленческого развития менеджера

текущие действия необходимо классифицировать по степени приоритетности для достижения карьерных целей

сосредоточивать усилия на достижении наиболее важных целей

формулировать цели в письменном виде и определять показатели, характеризующие степень их достижения

карьерные цели желательно согласовать с непосредственным начальником и вышестоящими руководителями компании

постоянно контролировать итоги работ по достижению целей и корректировать цели текущих действий в. зависимости от их полезности для достижения долговременных целей

Рисунок 17. Основные правила

Применение созданного плана развития карьеры сотрудника в любом случае и всегда проходит согласование с отделом кадров организации.

Мы рассмотрели теоретические аспекты. Применение данных аспектов на практике может отличаться в теории или в самом процессе реализации подвергаться определенным изменениям.

Единственным неизменным определением в карьере всегда остается согласование личных карьерных целей с целями организации.

При ротации кадров горизонтального вида производят в течение всего трудового цикла сотрудника. При этом стоит учитывать, что в первые годы работы человек обладает повышенной адаптацией. Горизонтальное перемещение сотрудников влияет на уменьшение срока пребывания сотрудником на одной и той же должности, вследствие чего происходит поднятие работоспособности.

положительные черты ротации кадров

снижение текучести кадров

высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников

большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной

снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы

ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям

взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности

на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость

повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми

в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок

работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и так далее

снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост

если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации

ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства

Рисунок 18. Положительные черты ротации

Отрицательные черты ротации

падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям

необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений

при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты

никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций

Рисунок 19. Отрицательные черты ротации

Политика в области управления карьерой является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. Политика разрабатывается службой управления персонала и руководством организации.

Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью пяти показателей:

• текучести управленческих кадров;
• количества руководителей, снятых (пониженных в должности) в единицу времени;
• продолжительности сохранения вакантных должностей определенных уровней;
• численности и качества резерва на выдвижение;
• количества претендентов рассматриваемых при назначении (косвенные показатели).

Внешние целевые установки складываются на основе реальной и прогнозируемой потребности в кадрах и общих требований к их состоянию и развитию. В целевых установках руководителей учитываются как состояние системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой деятельности. Этот этап связан с целеполаганием. Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы менеджеров. На данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.

Следующим шагом является разработка мероприятий, способствующих достижению поставленных целей. При этом анализируются существующие мероприятия, и разрабатывается перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, которые базируются на возрастной и внутридолжностной периодизации управленческого развития.

На этапе разработки программы рассматриваются структура проблем, мероприятий, прошедших предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы и так далее).

Формирование кадрового резерва производится согласно "Положению о формировании кадрового резерва" (приложение 10). Источником резерва кадров на руководящие должности компании являются руководящие работники и сотрудники аппарата управления.

На начальном этапе планирования решается проблема оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно - функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.

На третьем этапе планирования индивидуальные цели согласовываются с целями конкретного подразделения и организации в целом, анализируются возможные направления развития, выделяются основные проблемы.

Процедура выявления проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных характеристик менеджера с их нормативными значениями, достаточно сложно учесть взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.

В общие перечни мероприятий обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.

Следующий четвертый этап включает:

• определение возможных путей развития организации на 2 года;
• выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути;
• определение зон пересечения различных компетенций; составление списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым похожи более чем на 50%);
• составление календаря критических точек в развитии компании (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов);
• систематизация результатов аттестации в соответствии с ранжированными категориями;
• выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения;
• составление матрицы карьерного пути.

Для интеграции в единое целое - комплексную целевую программу управленческого развития - перечней проблем и мероприятий осуществляется их структурирование. По мере накопления исходных данных, о конкретизации планов развития на различных управленческих должностях, о сопоставлении планируемых фактических показателях, процесс планирования упрощается, но повышаются требования к его информационной основе.

Следует отметить, что в рамках непрерывной, завершающейся лишь с окончанием управленческого пути программы развития, которая постоянно уточняется и корректируется, существуют подпрограммы, возникающие и завершающиеся за короткий срок. Они предполагают выполнение комплекса работ и достижение конкретной цели. Например, подпрограмма формирования уверенности в себе.

В связи с рассмотрением проблем планирования управленческого пути нельзя не отметить, что некоторые считают необходимым учитывать в планах помимо управленческого развития еще личные интересы, повышение культурного уровня, семейную жизнь, и контакты с друзьями.

Анализ эффективности реализации планов управленческого пути показал, что она в значительной степени определяется постановкой целей, стимулированием активного стремления к карьерному продвижению и качеством индивидуального планирования управленческого развития, определяемым возможностями психологического консультирования.

Успешная карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех руководителей, которые качественно ее планировали.

• Выявлены традиционные причины невыполнения планов:
• цель определена недостаточно конкретно;
• нереалистичная оценка времени, которое потребуется для достижения цели;
• внутреннее сопротивление, вызванное тем, что цель противоречит ценностным ориентациям;
• отсутствие побудительных мотивов (если речь идет о внешнем планировании карьеры);
• незапланированные отклонения, внутрисистемные возмущающие воздействия;
• внешние помехи.

Перечисленные причины должны лечь в основу превентивных мер таким (гибкое планирование, установление приоритетов, реалистичную оценку временных ресурсов, текущий контроль достижения подцелей).

Формирование и развитие управления карьеры менеджеров на основе внедрения предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. В целом, усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении и реализации их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ СЛУЖАЩИХ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

2.1. Особенности карьеры на муниципальной службе

Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Рассмотрим этапы планирования карьеры сотрудника.

Формирование стратегии карьерного роста

(вертикальное/горизонтальное продвижение)

Оценка карьерного потенциала муниципального служащего (профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности)