Файл: Логистический подход к управлению запасами.pdf

Различные логистические операции, такие как складирование, транспортировка, погрузка, разгрузка транспортных средств, упаковка, маркировка, комплектация, внутреннее перемещение, направлены на преобразование материального запаса и осуществляются в рамках логистической инфраструктуры. К числу типичных объектов логистической инфраструктуры относятся производственные предприятия, склады, погрузо-разгрузочные терминалы, магазины розничной торговли, транспортные средства, а также средства информационного обмена. Приступая к формированию инфраструктуры, необходимо определить количество и местоположение каждого типа объектов, нужных для исполнения функций логистики, а также установить, сколько и каких запасов следует держать на каждом объекте и где размещать заказы клиентов на поставку. Эффективность логистики, в частности управление запасами, напрямую зависит от инфраструктуры [11, с. 45].

Для того чтобы логистика максимально достигала стратегических целей (товарно-материальные запасы нужного качества, поступающие в нужное место, время при наименьших общих издержках), все ее функциональные звенья должны работать на основе интеграции. Успехи в каждом звене имеют смысл только, когда они способствуют повышению эффективности интегрированной системы логистики в целом (критерий оптимальности Парето).

Главная задача интегрированной логистики заключается в координации всех передвижений запасов, придающих им дополнительную стоимость. Наибольший экономический эффект от реализации интегрированного подхода к управлению запасами может быть достигнут при наличии своевременной и достоверной информации о текущем уровне запаса, надежным прогнозом величины спроса, что обеспечивается современными информационными технологиями. Таким образом, основной интегрирующий фактор – информация [11, с. 44].

Рис. 1. Информационные потребности логистики

Весь массив логистической информации образует два основных потока: координационный и оперативный (рис. 1.). Предназначение первого состоит в интеграции отдельных операций в фирме, без которой сохраняются условия для непроизводительного использования ресурсов и образования избыточных запасов. Информационные потребности второго типа диктуются необходимостью организовать получение, обработку и доставку запасов так, как это требуется для исполнения заказов клиентов и для закупок. Уникальное свойство запасов заключается в том, что они являются неотъемлемой частью планирования/координации и оперативной деятельности. Размещение запасов говорит о том, когда, в каком составе и куда должны поступать запасы. Управление же ими сводится к использованию поступающей информации для строгого выполнения планов логистики [11, с. 54].

Интеграционные процессы в логистике являются доказательством исследований и открытий М.Портера в области экономической конкуренции. Согласно этому специалисту конкурентоспособность фирмы обеспечивает эффективное использование ресурсов (продуктивность) при создании ценности. Источники конкурентного преимущества находятся как во внутренней среде, в организации ею всего процесса производства – создания товара (ценности) (рис. 2), так и во внешней среде (рис. 3). Таким образом, интеграция может быть внутренняя (внутрифирменная) и внешняя (межфирменная).

Рассмотрим первый вид. Логистический менеджмент связан со всеми функциональными областями менеджмента в процессах управления закупками материальных ресурсов, производством и сбытом готовой продукции. В процессе взаимодействия с производственным менеджментом решаются три основные группы задач по проектированию внутрифирменной логистической системы:

• в части ее технологической составляющей (складское и тарное хозяйство, внутрипроизводственный транспорт, подъемно-транспортное оборудование);
• в рамках внутрипроизводственной логистики (управление запасами материальных ресурсов, промежуточного продукта и готовой продукции в технологическом процессе производства);
• в сфере внешней логистики (снабжение предприятия материальными ресурсами и сбыт готовой продукции; логистический сервис, доставка, послепродажное обслуживание).

Рис. 2. Цепочка создания ценности фирмы (по М. Портеру)

Тесная координация логистического обеспечения и производственной стратегии приводит к следующим результатам:

• нужный ассортимент запасов в необходимом месте в необходимое время;
• согласованность в передвижениях внешнего и внутреннего транспорта, гарантирующая своевременную доставку в соответствии с экономическими требованиями;
• синхронность работ складского хозяйства, упаковки и транспорта позволяет минимизировать расход сырья, снизить запасы в производстве и запасы готовой продукции.

Рис. 3. Фирма в системе создания ценности (по М. Портеру)

Взаимодействие с маркетинговым менеджментом основано на решении следующих вопросов:

• требования к упаковке (привлекательный внешний вид упаковки и наличие полной информации о товаре дает возможность выделить его среди товаров-аналогов, также нужно учитывать, что она должна защищать товар от повреждений в процессе транспортировки и грузопереработки);
• рациональные решения по транспортировке, складированию, грузопереработке и управлению запасами (расширение возможностей маркетингового ценового маневра способствует сокращению логистических издержек);
• выбор места сбыта готовой продукции (розничные торговцы лучше знают потребности потребителей, однако оптовики более предсказуемые партнеры и эффективнее управляют запасами).
• Взаимовлияние логистического и финансового менеджмента проявляется в следующих чертах:
• эффективность логистических решений оказывает влияние на объем и оборачиваемость оборотного капитала фирмы, поскольку значительную долю оборотных активов составляют денежные средства, вложенные в материальные запасы;
• в системе логистического менеджмента формируется оперативная информация о перемещении товарно-материальных ценностей и о дебиторской задолженности перед поставщиками и потребителями, которая затем используется в системе бухучета;
• система бухгалтерского учета способствует выделению, анализу и контролю основных составляющих издержек в логистической системе для принятия эффективных управленческих решений в системе логистического менеджмента [3, с. 45].

Следует также подчеркнуть далеко не последнюю роль менеджмента качества при управлении процессами на всех стадиях жизненного цикла изделий, начиная от проектирования продукта и заканчивая послепродажным обслуживанием.

Что касается межфирменной интеграции, все большее развитие получает концепция Supply Chain Management. Это системный подход к интегрированному планированию и управлению всем потоком информации, материалов и услуг от поставщиков сырья через предприятия и склады до конечного потребителя. Реализованные проекты по внедрению концепции SCM показали возможность снижения уровня запасов до 60% (в основном за счет страховых запасов) [6, с. 18]. Как правило, различают два наиболее распространенных типа кооперации:

• в области закупок (Procurement Supply Networks – логистические сети закупок) – транспортные, складские и дистрибьюторские фирмы;
• в области производства (Production-Nransport Supply Networks- производственно-логистические сети) – к выше перечисленным добавляются производственные предприятия [6, с. 28].

Дальнейшее развитие концепции SCM приводит к созданию новой формы кооперации в виде виртуальных предприятий (ВП).

Глава 2. Управление производственными запасами на промышленных предприятиях

2.1. Подходы к управлению запасами в логистических системах «толкающего» и «тянущего» типа

Материальные потоки и запасы, рассматриваемые в теории логистики, представляют собой часть производственных ресурсов, а именно оборотных средств. Их эффективное использование отражается на финансовых результатах предприятия. Оборотные средства в процессе использования проходят три стадии: денежную, производственную и товарную, что определяет их состав:

1. Оборотные производственные фонды:
   • Производственные запасы (сырье, покупные полуфабрикаты)
   • Затраты на неоконченную продукцию (незавершенное производство)
   • Расходы будущих периодов
2. Фонды обращения:
   • Готовая продукция на складе
   • Денежные средства в кассе
   • Дебиторская задолженность [7, с. 116].

По промышленности удельный вес производственных запасов составляет около 70%, а незавершенное производство – около 25% в стоимости оборотных производственных фондов. Производственные запасы находятся на ранних этапах процесса создания ценности продукции, на которых, по словам Кристофера М, достигается основной прирост ценности. Тем самым наличие больших запасов значительно увеличивает стоимость продукции. Движение материальных ресурсов внутри предприятия начинается со складирования (образования производственных запасов).

Рис. 4. Схема движения материальных ресурсов на предприятии

В связи с этим, управление материальными потоками и запасами может осуществляться двумя способами. «Толкающая» система (Push Scheduling) – организация движения материальных потоков через производственную систему, при которой материальные ресурсы подаются с предыдущей операции на последующую в соответствии с заранее сформированным жестким графиком поставок.

Рис. 5. Структура «толкающей» системы производственной логистики

Эта система с централизованным планированием предполагает, что каждый производственный участок получает конкретные задания на плановый период и отчитывается о его выполнении перед централизованной системой управления предприятием. Результаты своей работы каждое подразделение передает на склад. При таком планировании и участок, и централизованную систему управления интересуют только выполнение сроков и объемов планового задания. При возникновении изменений, например, спроса или поставок планы должны оперативно пересматриваться, что резко повышает трудоемкость плановой работы.

«Тянущая» система (Pull Scheduling) – организация движения материальных потоков, при которой материальные ресурсы подаются на следующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. Когда в ходе одной операции заканчивается обработка единицы продукции, посылается сигнал-требование на предыдущую операцию. И предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда получает на это запрос (принцип Just in time).

Рис. 6. Структура «вытягивающей» системы производственной логистики

Принято выделять пять базовых типов «тянущих» логистических систем:

• восполнение «супермаркета» (Supermarket Replenishment);
• лимитированные очереди FIFO (Capped FIFO Lanes);
• метод «барабан-буфер-веревка» (Drum-Buffer-Rope);
• лимит незавершенного производства (WIP Cap);
• метод вычисляемых приоритетов (Priority Sequenced Lanes).

Рассмотрим первый тип. Для каждого изготавливаемого изделия (заказа) рассчитывается «точка восполнения» исходных материалов. Как только суммарное количество материалов в ячейках «супермаркета» и исполняемых заказах опускается ниже этой точки, участку-поставщику посылается новый заказ на их поставку.

Рис. 7. Схема метода восполнения «супермаркета»

В качестве такого заказа может выступать пустой контейнер, карточка «Канбан», световой сигнал, пустая ячейка «супермаркета» и т.п. У участка-потребителя формальное производственное расписание. Единственная точка планирования выпуска готовой продукции – один производственный участок, для которого в «тянущей» логистической системе происходит расчет основного расписания, определяющего работу всего производства в целом.

Рис. 8. Структура метода восполнения «супермаркета»

Работа других участков планируется автоматически. Фактическая средняя величина запасов в ячейках в хорошо спроектированной системе большую часть времени будет составлять 10-15% от их общего потенциального объема, продиктованного планом выпуска готовой продукции. Метод хорошо применим лишь в тех случаях, когда участок-потребитель имеет возможность выбирать из множества различных вариантов полуфабрикатов, расположенных в ячейках.

Когда нет необходимости предоставлять участку-потребителю возможность выбора, лучше использовать очередь FIFO (от англ. First-In-First-Out – «первым пришел, первым вышел», т.е. очередность в порядке поступления).

Рис. 9. Структура метода лимитированных очередей FIFO

Единственная точка расчета производственного расписания находится на участке 2, потому что он следует непосредственно за последним «Супермаркетом системы». Между участками 2 и 3, 3 и 4 находится лимитированная очередь FIFO (ограниченное число перемещаемых элементов). В таких системах существует медленное звено, образующее перед собой наибольший объем незавершенного производства, например участок 3 на рис. 10.

Рис. 10. Пример распределения операционных запасов в методе лимитированных очередей FIFO

Его называют ресурсом, ограничивающим производительность всей системы (РОП). В приведенной схеме время выполнения заказа в производстве связано с моментом его запуска на участке 2, предполагается, что все материалы, которые могут потребоваться этому участку, имеются в достаточном количестве в ячейках «Супермаркета». Последнее обстоятельство может оказаться весьма жестким требованием для практической реализации. Данный тип можно использовать в массовых и крупносерийных производствах, где объем выпуска достаточно высок и технологический процесс постоянен для всего семейства выпускаемых продуктов.