Файл: Логистический подход к управлению запасами.pdf

Метод «Барабан-Буфер-Веревка» – один из оригинальных вариантов «тянущей» логистической системы. Очень похож на второй тип, однако в нем не ограничиваются запасы в отдельных очередях FIFO. Вместо этого устанавливается общий лимит на запасы, находящиеся между единственной точкой составления производственного расписания и ресурсом, ограничивающим производительность всей системы, РОП (на рис. 11 участок 3 – РОП).

Рис. 11. Структура метода «Барабан-Буфер-Веревка» (DBR)

РОП диктует ритм работы всей производственной системы, график его работы именуется «Барабаном». «Веревка» – это механизм управления ограничением против перегрузки РОП. Он используется для предотвращения появления незавершенного производства в точках системы. Лимит запасов и временной ресурс оборудования (время его эффективного использования) распределяется так, чтобы РОП всегда мог вовремя начать работу. Этим занимается «Буфер». Метод используется в условиях серийных и крупносерийных производств.

В методе лимит незавершенного производства задается некий фиксированный лимит материальных запасов, который распределяется на все процессы системы, а не заканчивается только на РОП.

Рис. 12. Структура метода лимита незавершенного производства

(WIP Cap)

Он хорошо работает для ритмичных производств со стабильной номенклатурой выпускаемых изделий, отлаженными и неизменяемыми технологическими процессами, что соответствует массовым, крупносерийным и серийным производствам.

2.2. Практика применения логистических концепций в отечественной промышленности и их влияние на запасоемкость производства

Мировым лидером по разработке программного обеспечения для систем планирования ресурсов предприятия (ERP) является немецкая компания SAP AG. Отраслевое решение для автомобильной промышленности (SAP for Automotive) – это портфель современных приложений, разработанных с учетом конкретных стандартов, процессов и задач, специфичных для автомобильной отрасли, включающей производителей автомобилей (OEM-производителей), поставщиков комплектующих, а также компании, осуществляющие дистрибуцию, продажу и обслуживание. Оно позволяет автомобильным компаниям обеспечить контроль процессов в рамках всей отраслевой цепочки создания стоимости.

Рис. 13. Цепочка создания стоимости в автомобильной отрасли

Рис. 14. Функциональный объем отраслевого решения

для OEM-производителя

Сегодня решение SAP используют Daimler Chrysler, Porsche, Fiat, Toyota, Iveco, Caterpillar, Volvo, Volkswagen Group, BMW, General Motors и ряд других компаний.

Рассмотрим решение SAP для сборочного производства (ОЕМ-производителей).

Рис. 15. Схема производственного учета в цехе

Использование современных решений и технологий делает возможным связать организационно и технологически процессы ОЕМ-производителя:

• с поставщиками компонентов для обеспечения своевременных поставок на конвейер;
• с импортерами, дистрибьюторами и дилерами, управляя заказами автомобилей и обслуживанием гарантийных обязательств.

Совместное планирование сбыта и производства – основа для создания гибкой логистической цепочки. Благодаря этим возможностям производители совместно с партнерами по логистической цепочке могут создавать совместные планы, которые в свою очередь позволяют организовывать собственную деятельность всем партнерам.

Решение SAP обеспечивает поставку материалов на сборочную линию в режиме «точно в срок», а также поддерживает поток материалов и их своевременное наличие на сборочной линии по методу «Kанбан» или с помощью pull-листа.

ОАО «КАМАЗ» – лидер российского рынка, занимает 11 место среди крупнейших мировых производителей тяжёлых грузовиков. ОАО «КАМАЗ» признано лауреатом национальной премии «Компания года» 2010 года в отрасли «Автомобилестроение». Компания широко интегрирована в международный автомобильный бизнес. Создано 4 совместных предприятия с участием ведущих мировых производителей автокомпонентов: «ЦФ КАМА» (коробки передач), «КАММИНЗ КАМА» (двигатели), «КНОРР-БРЕМЗЕ КАМА» (тормозные системы) и «Федерал Могул Набережные Челны» (детали цилиндропоршневой группы).

Для повышения конкурентоспособности группа «КАМАЗ» в 2000-х годах практически полностью перешла на позаказный выпуск автомобилей. Сегодня в среднем выпускается до десяти автомобилей одной модели в месяц. При такой высокой вариативности используемая информационная модель не могла обеспечить необходимый уровень точности и управляемости процессов планирования и производственного учета. Это негативно отражалось на эффективности производства: складские запасы росли, увеличивались объемы незавершенного производства, учащались случаи остановки конвейеров. В 2007 году в группе «КАМАЗ» было принято решение модернизировать процессы управления производством. В 2008 году вышел приказ генерального директора ОАО «КАМАЗ» о начале работ по проекту «Внедрение информационной системы календарного управления производством группы организаций ОАО «КАМАЗ». В качестве основной системы был выбран программный продукт SAP for Automotive.

К настоящему моменту выполнены работы по внедрению системы SAP для управления производством автосборочного завода – основного производственного предприятия группы, ритмичность работы которого – обязательное условие эффективной работы всей группы «КАМАЗ». Система автоматизирует следующие процессы:

• формирование однозначного состава будущего автомобиля;
• формирование оптимальной последовательности закладки автомобиля на конвейерах с учетом ограничений;
• формирование календарного производственного плана для 25 цехов механосборочного производства;
• оперативное обеспечение материалами, комплектующими рабочих мест из хранилищ и складов;
• оперативный учет движения материалов на более чем 80 складах;
• оперативный учет выполнения производственного плана, списания материалов и комплектующих в цехах, на контрольных точках конвейеров;
• учет и анализ дефектов и брака.

В ходе проекта развития производственной системы ОАО «КАМАЗ» были изменены существующие бизнес-процессы под лучшие мировые практики:

• Стратегическое партнерство с Daimler, взаимодействие с другими производителями;
• «Бережливое производство» (JIS – точно в последовательности, JIT -точно вовремя).

Сокращение недостач товарно-материальных ценностей составило 25%, сокращение брака на основном производстве автосборочного завода – 10%. Группа оптимизировала производственные затраты, исключила случаи простоев, при 20-дневном рабочем месяце три рабочих дня были высвобождены. Новая система управления производством позволила получать более объективные оценки затрат на выпускаемые комплектации автомобилей.

«Камаз-Дизель» (дочернее предприятие ОАО «КАМАЗ», отвечающее за выпуск коробок передач и двигателей) в 1998 году внедрил систему Baan IV, которая до сих пор функционирует на предприятии. С начала 2008 г. на «Камаз-Металлургия» внедряется SAP. На других предприятиях группы КАМАЗ развернуты различные ERP-системы [17, с. 18].

Автомобильный завод «Урал» входит в состав «Группы ГАЗ» и является основным активом в структуре дивизиона «Грузовые автомобили». В 1999 году было принято решение о необходимости заменить существовавшие на заводе элементы кусочной автоматизации. На заводе внедрены передовые технологии:

1) Новая производственная система на принципах «бережливого производства». На сборочных линиях внедрена система поставки комплектующих на конвейер по карточкам («Канбан»), что обеспечивает минимальный запас комплектующих. Стандартизированы складские остатки, проведена работа по уменьшению объемов поставок комплектующих на завод, по ряду изделий организована прямая поставка поставщиком на конвейер, без промежуточного хранения на складе.

2) С 2010 года принята в эксплуатацию система «Baan-VI» (Infor ERP LN 6), заменившая ранее функционировавшую ERP-систему «Baan-IV». В рамках первой системы были реализованы процессы выдачи заданий мастерам, фиксация их исполнения и передача изделия по маршруту изготовления. Данная функциональность позволила получить достаточно объективные данные об остатках материалов, покупных изделий, готовых деталей и сборочных единиц (ДСЕ) на каждом переделе. Эти данные актуальны не только на конец месяца, а практически ежедневно (в большинстве цехов и на складах регистрация перемещений идет в режиме «день в день»). В качестве очевидных плюсов от внедрения системы уже полученных заводом следует выделить: единое хранилище нормативно-справочной информации (все службы завода и расчеты используют единые данные), наличие оперативных, достоверных данных о материальных запасах на складах в натуральном и денежном выражении. В 2004 г. достигнуты следующие показатели: снижение запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ) – 65.000 тысяч руб.; снижение текущих остатков незавершенного производства – 60 000 тысяч руб. [19, с 41].

ОАО «SOLLERS Набережные Челны» входит в состав российской автомобилестроительной компании Sollers и осуществляет лицензионную сборку автомобилей мировых марок Fiat, SsangYong, Ford, Isuzu, Mazda. На предприятии используются три способа регулирования потока деталей между складом и линией.

Внедрена система «Канбан» и продолжает совершенствоваться. Применяется несколько ее видов на производстве. Во-первых, это использование специальной тары в случаях, когда тара поставщиков, не может быть использована для доставки их на линию. В основном это касается объемных деталей сложной формы. Такая тара специально проектируется с учетом габаритов, веса и прочих характеристик тех деталей, которые требуется доставлять на линию, их необходимого минимального запаса, который должен быть обеспечен на линии. Также используется универсальная тара (KLT) в виде пластиковых коробок трех видов, отличающихся друг от друга по размеру и цвету (красный, синий, желтый). Цвет коробки сигнализирует о том, насколько срочной является доставка: красный – сигнал о том, что детали заканчиваются, спокойных цветов могут быть коробки, содержащие детали, с «пополнением» которыми можно не торопиться. КLT и спецтара объединяют в себе функции собственно упаковки и канбан-карточки, поскольку служат еще и для передачи информации, регулирующей поток материалов. Третий вид упаковки – тара поставщика. Она используется в случае, если позволяет доставить комплектующие на линию. В комбинации с такой упаковкой применяются «классические» канбан-карточки.

Второй способ регулирования потока деталей – доставка деталей в заданной последовательности (JIS). Способ используется, когда детали крупногабаритные и держать на линии их запас, достаточный для часа или двух работы, невозможно. Например, существует несколько типов двигателей, и нельзя привезти на линию по 10 штук каждого типа.

Третий способ доставки деталей на линию – киттинг. Кит (от англ. kit -комплект, набор) – это набор деталей, необходимых для конкретного автомобиля. Киттинг похож на второй способ, т.к. детали для машины определенной комплектации привозят в порядке, в котором их нужно устанавливать. Только в данном случае последовательность выстраивается не из единичных деталей, а из наборов, каждый из которых будет установлен на определенный автомобиль. Он внедрен, в частности, на участке подборки ходовой части автомобиля: набор состоит из двигателя, коробки передач и раздаточной коробки. Это объемные детали, и их комплект, необходимый для одной машины, занимает всю тележку.

На сегодняшний день автоматизированная система управления SOLLERS-Набережные Челны на базе решений SAP находится в промышленной эксплуатации [20, с. 49].

ЗАО «Спецэлектронкомплект» обеспечивает поставку электронных компонентов предприятиям российского ВПК, аэрокосмической и атомной промышленности, РЖД. Входит в стратегическое ядро холдинга «Российская электроника». Компания производит электро- и радиоэлементов, электровакуумных приборов, электрических конденсаторов, резисторов, печатных схем (плат), электровакуумных приборов, полупроводниковых элементов, приборов, частей электровакуумных приборов и прочие элементы. Руководством компании была поставлена задача: в сжатые сроки выбрать готовую систему, которая отвечала бы предъявляемым требованиям, а именно возможность быстрого внедрения, отсутствие необходимости самостоятельных настроек и наличие типовой конфигурации, которая подойдет под все ключевые бизнес-процессы. Система «Бизнес Про» была выбрана благодаря статистике успешных внедрений на предприятиях с аналогичным видом деятельности. Благодаря этому внедрение системы было осуществлено в рекордно короткий срок – всего 4 дня.

С помощью ERP-системы компания получила единую информационную среду, интегрирующую все бизнес-процессы, оптимизировала процесс товародвижения, основываясь на принципе работы с покупателями под заказ (торговля электронными компонентами). Благодаря системе компания получила возможность отслеживать все действия по обработке заказа, т.е. обеспечивать максимальную эффективность всего процесса – от первого контакта до ежедневного контроля за выполнением заказа.