Файл: Выбор стиля руководства в организации (Особенности различных стилей руководства).pdf

Демократичный руководитель учитывает интересы, потребности и индивидуальные особенности своих сотрудников. Он доброжелателен и находится в курсе проблем каждого сотрудника. Как правило, его отличает хорошая информированность о личных достоинствах и профессиональных способностях своих работников. Выработка управленческих решений осуществляется на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников. Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп, что позволяет создать непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Выполнение уже принятых решений контролируется как самим руководителем, так и сотрудниками

Демократический стиль показывает высокую эффективность при формировании у сотрудников командного духа, создает доброжелательную атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Руководство в демократическом стиле основывается на методах убеждения, принуждение же применяется к недобросовестным сотрудникам в максимально мягкой форме и, как правило, после коллективного их обсуждения.

Итак, к основным достоинствам демократического стиля управления относятся:

- стимулирование проявления личной инициативы,

- раскрытие творческого потенциала сотрудников;

- быстрое и эффективное решение нешаблонных задач;

- использование психологических механизмов для мотивации сотрудников, что способствует повышению их удовлетворенности своим трудом;

- создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в коллективе.

Однако демократический стиль будет эффективен в том случае, если предприятие стабильно функционирует и вероятность возникновения экстремальной ситуации, требующей принятия быстрого и, может быть, жесткого решения сведена к минимуму. Кроме того, если в коллективе нет, прежде всего, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников, то руководство в демократическом стиле нецелесообразно и требуются авторитарные методы руководства.

Руководитель, действующий в данном стиле, - это творческая личность, обладающая незаурядными организаторскими способностями. Ему присущи энергичность в делах и помыслах, связанные, прежде всего, со способностью генерирования большого числа идей и быстрым их внедрением, принятие нестандартных, новаторских решений. Для такого руководителя характерны чуткость к новым идеям и информации, склонность к учету мнения других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи. Его отличают умение видеть ситуацию шире и глубже других, терпимость к возможным неудачам, умение работать с людьми, не задевая их личного достоинства и не затрагивая сугубо личные проблемы. В процессе новаторско-аналитического руководства все решения принимаются на основе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане - это планомерное принятие решений.

---

Нейтральный, или либерально-анархический, стиль руководства характеризуется, с одной стороны, демократизмом во взаимоотношениях с сотрудниками, которым предоставляется право высказывать свои мнения по служебным вопросам, однако при этом руководитель не стремится обеспечить согласованность во мнениях и позициях сторон. С другой стороны, контроль за деятельностью работников сведен к минимуму, вследствие чего результаты работы, как правило, низкие.

Для нейтрального (либерального) руководителя характерны:

- уход от принятия стратегически важных решений;

- невмешательство в дела предприятия, предоставление им возможности идти своим чередом;

- минимизация контроля за подчиненными;

- использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности.

Кроме того, нейтрального руководителя отличают полное равнодушие к критике и безразличие к персоналу. При либеральном руководстве очень сильны позиции неформальных лидеров и групп, воля которых практически ничем не ограничивается.

Поэтому коллектив при таком стиле руководства не имеет единства. Атмосфера в нем характеризуется напряженностью во взаимоотношениях между группами и личностями, уровень межличностного и межгруппового доверия невысок, и, как следствие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, нет никакого стимула добросовестно трудиться. Как видим, данный стиль руководства персоналом полностью неприменим в таможенных органах.

В японском менеджменте в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей: консервативно-интуитивный, консервативно-аналитический, новаторско-интуитивный и новаторско-аналитический. Консервативно-аналитический стиль характерен для руководителя-теоретика, не приемлющего никакого риска, но стремящегося к совершенству в управлении.

Такой руководитель теоретически последователен в поведении, идеалистичен и взыскателен, привержен принципу субоптимизации и постепенности. Пока отсутствуют достаточная информация и необходимые ресурсы, он неохотно принимает какое-либо решение. Главной целью в консервативно-аналитическом руководстве является выработка совершенного (можно сказать, идеального) решения, достижение которого связывается с максимальной возможностью исключения риска.

Консервативно-интуитивный стиль руководства характеризует руководителя, который в своей деятельности опирается на уже устоявшиеся привычки, традиции. Он в меру энергичен, предпочитает не рисковать, решения принимает после тщательного обдумывания и взвешивания, однако при этом полагается не только на реальность, но и на собственную интуицию. При консервативно-интуитивном руководстве целью является относительно быстрое решение проблемы, которое принимается на основе наиболее полной информации, исключающей даже минимальный риск для предприятия.

---

2.2. Оценка эффективности деятельности руководителя таможенных органов

Производя оценку эффективности использования имущества, находящегося в государственной собственности, наиболее часто выделяют коммерческие и некоммерческие критерии эффективности.

К критериям экономической эффективности использования госимущества можно отнести:

- погашение предприятиями кредиторской задолженности по налогам, обязательным платежам и по заработной плате;

- снижение расходов федерального бюджета на содержание казенных предприятий;

- увеличение неналоговых доходов федерального бюджета (в том числе от управления акциями).

К критериям социальной эффективности использования имущества, находящегося в собственности государства, относят:

- эффективность деятельности государственных предприятий, а также эффективность использования имущества, закрепленного за ними;

- целеориентированность государственных предприятий;

- развитие социальной инфраструктуры;

- решение целевых государственных задач;

- соответствие содержания управления запросам и нуждам людей;

- увеличение инновационного потенциала и др.

Методические рекомендации по организации и проведению анализа эффективности деятельности государственных предприятий не устанавливают четких критериев. Отсюда можно сделать вывод, что четких социальных и экономических критериев эффективности управления государственной собственностью пока не утверждено.

В экономической теории и практике не существует единого мнения в отношении целей и содержания контроллинга, что порождает большое число подходов к определению его сущности. Как справедливо отмечает П. Хорват, отсутствие систематизации указанной области экономической науки приводит к следующим негативным последствиям:

• наличие большого числа противоречивых и методологически недостаточно разработанных оп­ределений и концепций контроллинга;
• почти все функции, методы и организационные струк­туры управления предприятием связываются с понятием «кон­троллинг». Это приводит к дискредитации самого понятия «контроллинг».

Ряд ученых видит задачу контроллинга в координации фаз или стратегий управления. Так, Ю. Вебер рассматривает контроллинг как элемент управления, обеспечивающий поддержку управления при решении задачи общей координации системы управления с акцентом на задачи планирования и контроля и информационного снабжения. Вебер выделяет следующие фазы: составление планов; внедрение планов; реализация планов; управление по обратной связи.

---

А. Казер и Х. Кубичек , рассматривая координацию вертикальную (представляет собой иерархическую систему отношений между структурными элементами предприятия) и горизонтальную (обусловлена зависимостью между структурными элементами предприятия, между которыми отсутствуют отношения), различают следующие ее механизмы:

• согласование (взаимозависимые подсистемы управления согласуют действия самостоятельно, не следуя существующим программам действий);
• ситуативные решения (система управления определяет, ориентируясь на сложившуюся ситуацию, необходимые для подчиненных структурных элементов предприятия действия, не следуя при этом заданным программам);
• планирование (согласно существующим программам разрабатываются планы);
• программирование (определенным подсистемам предписываются правила принятия решений, соблюдение которых обеспечивает координацию с другими подсистемами).

Как отмечалось выше, в экономической науке разработаны и иные классификации. Так, Н.С. Нечеухина и Н.А. Полозова наряду с информационной, координирующей и концепцией с ориентацией на систему учета выделяют:

•  системообразующую концепцию (A.M. Карминский, Н.И. Оленев, Е.А. Ананькина , С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.), где контроллинг рассматривается как система управления предприятием, при этом выработка, уточнение и достижение целей предприятия включаются в перечень задач контроллинга;
• концепцию контроллинга с ориентацией на процесс принятия решения (X. Штайман, Г. Пич, Э. Шерм). Контроллинг представляет собой надстройку к системе управления предприятием, инструмент координации. Основная его функция – осознание и осмысление решений.

Сущность контроллинга — остро дискуссионная научная проблема, новые концепции разрабатываются постоянно, потому выше рассмотрены лишь основные концепции с целью выявления наиболее перспективной идеи развития контроллинга

Сегодня системный подход распространен в современной науке, господствует он и в сфере управления. Думается, что только рассмотрение контроллинга как философии управления отвечает требованиям современной экономической обстановки, когда перед предприятиями ставятся не только задачи эффективного учета и анализа результатов деятельности, но и управления будущей деятельностью, способности приспосабливаться к условиям меняющейся внутренней и внешней среды, побеждая в конкурентной борьбе. Контроллинг как подсистема управления, координирующая деятельность всех иных подсистем управления, способна обеспечить целенаправленное функционирования предприятия и его адаптацию к изменяющимся условиям среды. Именно концепция контроллинга, ориентированная на всю систему управления, дает возможность развивать контроллинг как специфическую область экономических знаний.

---

Наше исследование проводилось на базе таможенных органов. В нем приняло участие 80 человек, в том числе 30 руководителей (15 мужчин и 15 женщин) высшего и среднего звена (директор, заместители директора, главы отделений). Возраст респондентов составил от 25 до 60 лет.

Были использованы следующие методики:

1. Методика "Психологический пол" С. Бем .

2. Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева .

На первом этапе исследования была определена выраженность маскулинности, фемининности и андрогинности у руководителей мужского и женского пола. Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Психологический пол руководителей

Руководители	Маскулинность	Андрогинность	Фемининность
Мужчины	40% (6 чел)	53,3% (8 чел)	6,7% (1 чел)
Женщины	13,4% (2 чел)	60% (9 чел)	26,6% (4 чел)

Большинство как мужчин (53,3%), так и женщин-руководителей (60%) имеют андрогинный тип личности.

Маскулинный тип личности выявлен у 40% мужчин и 13,4% женщин-руководителей. Традиционно к маскулинным характеристикам относят независимость, напористость, доминантность, агрессивность, склонность к риску, самостоятельность, уверенность в себе и др.

Фемининный тип личности присущ 6,7% мужчин и 26,6% женщин-руководителей. Традиционно фемининными считаются уступчивость, мягкость, чувствительность, застенчивость, нежность, способность к сочувствию и др.

На втором этапе исследования были выявлены стили руководства, присущие мужчинам и женщинам-руководителям. Стиль руководства выражается в приемах, при помощи которых руководитель побуждает подчиненных к выполнению возложенных на них обязанностей и контролирует результаты деятельности коллектива. Выбранный стиль руководства может выступать показателем качества деятельности руководителя, его способности осуществлять эффективное управление, а также создавать в коллективе благоприятный психологический климат.

Сотрудники охарактеризовали стиль руководства каждого из руководителей. Данные представлены в таблице 3

Таблица 3

Преобладающие стили руководства

Руководители	Директивный компонент	Попустительский компонент	Коллегиальный компонент
Мужчины	80% (12 чел)	6,7% (1 чел)	13,3% (2 чел)
Женщины	26,7% (4 чел)	-	73,3% (11 чел)

---